Р ис. 17. Напрями бюджетування

Взаємозв’язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх наклад­них витрат між окремими видами продукції. А стандарти, норми використовують для складання бюджетів витрат на виробництво.

Бюджетний період повинен:

• бути достатньо довгим, щоб своєчасно відновлювати ресурси;

• бути достатньо коротким, щоб забезпечити точність розра­хунків;

• відповідати вимогам до підготовки зовнішньої звітності (для більшості – це рік).

2. Види бюджетів, підходи до організації, етапи підготовки

Розрізняють такі види бюджетів:

• за змістом – генеральний (зведений), що включає операційні (сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток) і фінансові бюджети (відображають грошові потоки та бюджетний баланс);

• відносно до кількості розрахункових показників обсягу діяльності:

• статичний (часто це синонім генерального);

• динамічний (гнучкий).

Підходи до організації бюджетування:

• згори – вниз (у жорстко централізованих або невеликих підприємствах);

• знизу вгору (структура підприємства забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні бюджети і є довіреними особами вищого керівництва);

• знизу вгору/згори вниз.

Стадії бюджетування представлені на рис. 18.

Р ис. 18. Стадії бюджетування

У великих підприємствах призначають відповідального за розробку бюджетів (директора з бюджетування), який повинен розробити Ке­рівництво з бюджетування, тобто методичні рекомендації щодо підготовки фінансових розрахунків.

Бюджетним періодом може бути місяць, квартал, рік. У транс­національних компаніях застосовують «ковзаюче» (безперервне) бюд­жетування, коли після завершення кожного бюджетного періоду його виключають із загального бюджету з одночасним включенням нового аналогічного періоду.

Бюджетний період повинен бути і достатньо довгим, щоб своє­часно відновлювати ресурси, і достатньо коротким, щоб забезпечити точність розрахунків, відповідати вимогам до підготовки зовнішньої звітності. Саме тому у більшості випадків таким періодом є рік. Отже, бюджетування може здійснюватися на період (рік) чи на безперервній основі (оновлюється безперервно – щомісяця, так, щоб завжди була система бюджетів на повний бюджетний період).

Традиційно підготовка бюджетів здійснюється з урахуванням того, що відбувалося у минулому році. Такий спосіб називається «бюджету­ванням через прирощення». Суми виділяються керівництвом без урахування взаємозв’язку між витратами та одержаними доходами. Іншим способом є бюджетування «з нуля» чи «на нульовій основі». Він ґрунтується на філософії, за якою всі витрати повинні окупатися. Спосіб дорогий, бо вимагає більше зусиль та роздумів над ефективним використанням ресурсів. Ресурси виділяються тільки на ті види діяль­ності, що представляють собою цінність, яку одержують за гроші. Отже, кожному центру відповідальності дозволяється обґрунтувати пріоритетність своїх витрат.

У першому випадку маємо пошукове планування, а в друго­му – нормативно-цільове. Пріоритетне бюджетування подібне до при­рісного, але додатково передбачає аналіз варіантів при скороченні чи збільшенні бюджетних сум. Його можна вважати компромісним варіантом між прирісним бюджетуванням та бюджетуванням з нуля. Кожний з видів має свої позитивні та негативні сторони.

Правильна підготовка бюджетів досягається, якщо відповідальні особи вмотивовані докладати зусиль до виконання запланованого; цілі, норми, які необхідно виконати, встановлено спеціалістами у від­повідних сферах («знизу-вгору»); бюджети складено у такій послідов­ності, щоб підрозділи (відділи), робота яких залежить від обсягів діяльності інших, одержували їх бюджети раніше, ніж почнуть складати свої. На підготовку бюджетів може йти 11–17 тижнів.

Система бюджетування повинна охоплювати як виробничі під­розділи, так і функціональні служби – всі без виключення структури.

Бюджетування структурних підрозділів є доцільним у певних межах. Вважається, що для виробничих підрозділів основного вироб­ництва, діяльність яких залежить від обсягів виробництва та реалі­зації, доцільно розробляти бюджети на виконання окремих договорів (проектів), якщо умови діяльності стабільні, що не є характерним для вітчизняного бізнесу. В існуючих умовах деякі автори пропонують встановлювати розрахунковий норматив витрат на одиницю обсягу виробництва. Вважається можливим нормування загального обсягу витрат на одиницю продукції і витрат на використання окремих видів ресурсів

Для виробничих підрозділів допоміжного виробництва у зв’язку зі складністю діяльності спочатку необхідно визначити її склад (напри­клад, виробництво, оснащення, ремонт тощо), а потім розраховувати витрати для кожного окремого виду діяльності на основі визначеного нормативу витрат для виконання замовлення.

Бюджети формуються згідно з поставленими завданнями, обраною обліковою політикою, в тому числі з обраною системою обліку вит­рат. Вважається, що витрати легше піддаються контролю, якщо відомі причини, що їх обумовлюють. Тому відповідні переваги в організації контролю мають підприємства, які застосовують калькулювання за видами діяльності (АВС-калькулювання). Головною особливістю бюд­жетування є те, що особи, яких призначили бути відповідальними за підготовку бюджетів, повинні мати можливість контролювати події, що впливають на результати дорученої їм сфери діяльності. Типовою в цьому відношенні є проблема, з якою стикаються менеджери, коли витрати перевищують суми, передбачені бюджетом, через збільшення обсягів діяльності, яка є поза сферою контролю цього менеджера. Іншими словами, витрати формуються видами діяльності, які не контролює менеджер, котрий несе відповідальність за ці витрати [4, c. 215]. Тому бюджетування за видами діяльності має зняти таку проблему. У розділі 4 частини ІІ ми описували сутність калькулю­вання за видами діяльності і визначили, що досить складним при його застосуванні є вибір носія (рушія) витрат. Якщо вони обрані для кожного виду діяльності, то бюджетування будується на основі витрат (сукупних і на одиницю), що відносяться до кожного рушія витрат. Тобто витрати визначаються на основі оцінок, які зроблять спеціа­лісти щодо кожного виду діяльності.

Система операційних і фінансових бюджетів представлена на рис. 19.