12.1 Природа організаційних змін

Зміни стосуються усіх організацій. Дж. Коттер і Л. Шлезінджер [2] стверджують, що більшість організацій повинні здійснювати помірну реорганізацію, у крайньому разі, один раз на рік, і суттєву - кожні 4 чи 5 років. Звичайно, внутрішні зміни відображають реакцію на зміни у навколишньому середовищі.

Говорячи про зміни мається на увазі, що керівництво буде змінювати одну чи декілька змінних всередині організації: цілі, структуру, завдання, технології чи трудові ресурси. Приймаючи таке рішення, керівництво може бути проактивним чи реактивним, тобто, або керівництво власне саме ініціює зміни або реагує на вимоги ситуації. Зміни з метою виправлення помилки, виявлені через контроль, - це типові реактивні дії. А дія, здійснена для того, щоб зреагувати на представлену оточенням можливість, навіть, якщо ще не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною. Потрібно також пам'ятати, що всі змінні взаємопов'язані. Впровадження комп'ютерів може вилитися у зміну структури, чисельність працівників, і, навіть, у зміну завдань, оскільки комп'ютери формують нову уяву про завдання на робочому місці.

З метою довгострокового існування та виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Модифікація цілей потрібна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті.

Структурні зміни - найочевидніша форма змін в організації. Вони стосуються системи розподілу повноважень і відповідальності, координаційних та інтеграційних механізмів, поділу на відділи, комітетів в управлінській ієрархії, рівня централізації певних функцій.

Зміни в технологіях і завданнях торкаються процесів і графіків виконання роботи, впровадження нового обладнання чи методів, змін нормативів чи самого характеру завдань.

Зміни щодо трудових ресурсів полягають у модифікації можливостей, настанов чи поведінки персоналу, технічної підготовки, підготовки до міжособистого чи групового спілкування, мотивації, лідерства, оцінки якості виконання роботи підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм підвищення задоволення працівників і т. п.

У динамічному суспільстві, яке огортає організації сьогодні, вже не стоїть питання про необхідність зміни, воно є аксіоматичним. Натомість, нове питання - як лідери та менеджери справляться з неминучим багажем змін, що виникають кожний день, як зберегти свою організацію життєздатною у такому динамічному середовищі? Хоча зміни є фактом життя, якщо менеджери прагнуть бути ефективними у своїй діяльності, вони не можуть допускати, щоб зміни виникали спонтанно. Вони повинні вміти розробити стратегію для планування, спрямування та контролю над змінами.

Для того, щоб бути ефективним менеджером недостатньо просто оцінювати ситуацію. Після того, як менеджер проаналізував вимоги даного середовища, він повинен адаптувати свій лідерський стиль до даних вимог і розробити засоби для зміни однієї або кількох ситуаційних змінних. Визнаючи, що інколи єдиний спосіб досягнути ефективності - це зміни, ми зосередимо свою увагу на процесах та стратегіях для планування та втілення змін.

Здійснення змін можна розглянути як поетапний процес [8].

1 етап: Тиск, спонукання і примус.

Керівництво усвідомлює необхідність змін під тиском як зовнішніх факторів (поява нових законодавчих актів, зростаюча конкуренція, зміни в економіці і т. д.), так і внутрішніх факторів (зменшення продуктивності праці, зростання витрат, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт, велика кількість скарг працівників).

2 етап: Переорієнтація уваги і посередництво.

3 етап: Діагностика і усвідомлення. Збір необхідної інформації, визначення істинних причин виникнення проблем, які вимагають змін.

4. етап: Знаходження нового вирішення проблеми і розподіл обов'язків по його виконанню.

5. етап: Втілення і виявлення результатів. Результати можуть виявитись такими, що, можливо, потрібно буде дати комусь додаткові повноваження

6. етап: Мотивація людей, щоб вони прийняли зміни.

Модель змін за Левіном Куртом [5] образно відображає такі етапи:

- „розморожування": осіб, на які впливатимуть зміни, потрібно переконати, чому зміни необхідні,

• впровадження зміни,

• „перезаморожування": підтримка зміни, щоб вона стала частиною життя організації.