6.2 Лінійні та штабні повноваження

Як видно з останньої концепції, існує така влада, яка може зменшити можливості керівника застосувати свої повноваження. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада - можливість його виконання. У будь-якому випадку ясно, що повноваження завжди обмежені. Інколи межі цих обмежень настільки значні і так змінюють характер повноважень, що необхідно розглядати відносини між рівнями повноважень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних повноважень [2]..

Лінійні - це такі повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженнями. Рішення, яку діяльність віднести до лінійної, а яку - до штабної, ґрунтується на тому, наскільки безпосереднім буде вклад цього виду діяльності у досягнення мети організації. Питання не в тому, чи існує вклад якогось виду діяльності в досягнення мети, а в тому, наскільки безпосередньо він відноситься до основної місії організації. Лінійні повноваження створюють струнку систему координації. Усі знають, хто за що відповідає і до кого потрібно звернутися за рішенням. Звичайно, координація не є обов’язковим результатом лінійних відносин, тому що завжди потрібна особа чи група людей, які мають повноваження приймати рішення будь-якого типу.

Є дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:

• єдиноначальність, принцип, відносно якого підлеглий повинен отримувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед цією людиною. На протязі століть цей принцип підтвердив свою цінність у якості координуючого механізму і більшість організацій його застосовують,

• обмеження так званої норми керування, тобто кількості працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівнику. Здійснено багато досліджень на цю тему і теоретики зупинились, що оптимальна величина цього показника дорівнює 7-10 особам. Але сучасні дослідження показують, що все це залежить від рівня управління, характеру виконуваних завдань, характеристики підлеглих і здібностей керівника.

Виробництво, фінанси, збут - традиційно лінійна діяльність, а відділ кадрів, юридичні послуги, маркетинг, планування - штабна. Державні адміністрації мають штабні повноваження, а підприємства державного сектору - лінійні. У свою чергу державні організації у своїй структурі можуть мати як лінійні, так і штабні повноваження.

Штабні повноваження класифікуються на:

• рекомендаційні,

• обов'язкові узгодження (які не обов'язково виконує лінійне керівництво),

• паралельні повноваження (необхідність двох підписів),

• функціональні та лінійні повноваження (усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками).

Штабні повноваження відповідають певним типам адміністративного апарату.

Потрібно розуміти, чому в деяких ситуаціях тільки лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації. У перший раз поняття штабу було введено О.Македонським . Щоб не заплутувати солдат, які мали багато начальників, офіцери були поділені на стройових та штабних. Останні не керували солдатами, а розробляли стратегію і пропонували її стройовим офіцерам. У сучасних організаціях адміністративний апарат виконує так багато функцій, що всіх їх важко перерахувати. Однак їх можна класифікувати за декількома напрямами:

• консультативний апарат,

• обслуговуючий апарат,

• особистий апарат.

Консультативний апарат - це такий, який спеціально формується із відповідних спеціалістів на тимчасовій чи постійній основі для вирішення проблеми, яка вимагає спеціальної кваліфікації.

Обслуговуючий апарат - це різновидність консультативного апарату, коли функції розповсюджуються на виконання певних послуг (відділ кадрів, маркетинг, фінансування, планування, МТП, юридичні послуги і т. д.). Вони представляють керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

Особистий апарат - різновидність обслуговуючого апарату, сюди входять секретар, помічник директора і т.д. Як правило, в організації член цього апарату немає значних повноважень, але влада його може бути великою.

Не завжди керівники схильні до делегування повноважень. Ньюмен [2] наводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

- Омана "я це зроблю краще", яка дає два небажаних наслідки:

- керівник не буде займатися іншими корисними справами у цей час,

- підлеглі не будуть підвищувати свою кваліфікацію.

- Відсутність здатності керувати.

- Відсутність довіри до підлеглих.

- Побоювання ризику.

- Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку від негативних наслідків делегування повноважень.

Ньюмен визначає також шість основних причин, чому підлеглі уникають відповідальності:

- Зручніше запитати шефа, ніж самому вирішувати.

- Підлеглий боїться критики за свої помилки.

- У підлеглого відсутня інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.

- У підлеглого уже більше роботи, ніж він може зробити, або він так вважає.

- У підлеглого відсутня впевненість у собі.

- Підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності.

Делегування часто буває безрезультативним і керівник повинен застосовувати принцип відповідності, тобто делегувати підлеглим тільки ті завдання, які підлягають сфері їх компетентності.