4.2 Раціональні рішення

Раціональний підхід створений в рамках економічних моделей прийняття рішень. Згідно цього класичного підходу ті, які приймають рішення, свідомо діють раціонально - вони організовують свою поведінку так, що вона "спрямована на досягнення цілей". Якщо дивитися на все з точки зору реальної поведінки, раціональна людина [8]:

(1) завжди може прийняти рішення, якщо їй надано декілька альтернатив,

(2) знає можливі наслідки вибору тієї чи іншої альтернативи,

(3) класифікує всі альтернативи у порядку переваги,

(4) завжди вибирає альтернативу, яка розміщена на найвищому рівні в класифікації,

(5) завжди приймає те ж саме рішення кожен раз, коли представлені ті ж самі альтернативи.

Така особа, як правило, намагатиметься відокремити завдання (цілі) від засобів (методів), зосереджуючись на одній або кількох початкових цілях; спроби переслідувати занадто багато цілей одночасно будуть неефективними. Також раціональна особа намагатиметься зібрати всі можливі дані, які відносяться до даного набору альтернатив, об’єктивно зважить альтернативні рішення і в результаті вибере найкраще. Аналіз на кожному етапі повинен бути всеохоплюючим, таким, який приймає всі важливі фактори до уваги. Методологія, яка застосовуватиметься при цьому, включатиме "чіткість оцінки, кількісне визначення цінностей і математичний аналіз".

Етапи раціонального рішення включають [2]:

1. Діагностика проблеми.

2. Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень.

3. Виявлення альтернатив.

4. Оцінка та вибір альтернатив.

5. Реалізація рішення.

6. Моніторинг та зворотній зв'язок.

1-ий етап: Діагностика проблеми.

Ситуація вважається проблемною, якщо не досягнуто поставлених цілей або не використовуються можливості.

Діагностика складається із послідовних кроків:

1) установлення й усвідомлення симптомів труднощів та існуючих можливостей (наприклад, низькі прибутки),

2) збір та аналіз необхідної внутрішньої та зовнішньої інформації. Тут необхідно бачити різницю між релевантною і недоречною інформацією і не намагатись зібрати якнайбільше будь-якої інформації. І потрібно пам'ятати, що психологічні фактори завжди дещо викривляють інформацію.

2-ий етап : Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень.

Деякі загальні обмеження: неадекватність засобів, недостатня кількість працівників, ресурсів, виключно гостра конкуренція.

Критерії прийняття рішень - це стандарти, за якими потрібно оцінювати, альтернативні варіанти вибору (наприклад, ціна для автомобіля, комфортність - у залежності від сформульованих обмежень).

3-ий етап : Виявлення альтернатив.

В ідеалі важливо виявити усі можливі дії для усунення проблеми, але на практиці на це не вистачає часу. Замість пошуку оптимального рішення люди перебирають альтернативи до тих пір, поки не виявлять задовільну відносно певного стандарту, яка б дозволила зняти проблему. Тут слід потурбуватись, щоб був врахований достатньо широкий спектр дійсно відмінних альтернатив, включаючи можливість бездіяльності, тому що якщо керівник не оцінить результат бездіяльності, існує небезпека не стриматись перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

4-ий етап: Оцінка та вибір альтернатив

Дослідження показують, що якість і кількість альтернативних ідей зростає, якщо початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки кінцевої ідеї. Це означає, що тільки після складення списку всіх ідей, слід переходити до оцінки кожної альтернативи. Як уже відомо, всі вони містять у собі певні компроміси. Для їх оцінки необхідно мати певні стандарти, тому що, якщо вибраний варіант не задовольняє хоча б одному певному критерію, його не можна розглядати як реалістичний.

На цій стадії можуть виникнути певні труднощі, оскільки неможливо безпосередньо порівнювати речі, якщо вони не однотипні. Усі рішення бажано виражати у тій самій формі, у якій представлена ціль. Якщо у бізнесі вищий пріоритет - прибуток, то рішення потрібно представляти у грошовому виразі або у формі оцінки його впливу на прибуток. У державному секторі це можуть бути показники соціального спрямування.

Що стосується вибору альтернатив, то, як правило, важко знайти оптимальне рішення, і часто задовольняються прийнятним.

5- ий етап: Реалізація рішення.

Шанси на реальну реалізацію значно зростають, якщо причетні до неї люди внесли у рішення свою лепту і щиро вірять у те, що роблять. Але далеко не завжди участь працівників у прийнятті рішення буде ефективним, подібно до будь-якого іншого методу управління.

6-ий етап: Зворотний зв'язок.

Інформація про реакцію на рішення дозволить керівнику скоректувати рішення до того, поки організації не нанесено значних втрат.

Раціональна модель мала великий вплив на теорію рішення і на мистецтво прийняття рішення на практиці протягом кількох десятиліть. І тільки в кінці 50 років дана модель піддалася критиці; були запропоновані альтернативні підходи до процесу прийняття рішень. Два принципові питання були визначені: по-перше, раціональна модель має більше практичного застосування в економічній науці, і по-друге, вона є менш бажаною, ніж інші можливі моделі, як спосіб дії, в організаціях державного управління.

Інша критика раціонального підходу базується на переконанні, що економічні/ кількісні моделі не завжди підходять для визначення того, що є раціональним відносно різних ситуацій.. Використовуючи набір чисто політичних засобів, важливою є "політична раціональність'. Що політично може бути раціональним, економічно може бути нераціональним і навпаки, тому застосування економічних концепцій раціональності до політичних явищ може бути помилковим.