3.2. Структура организации

Структура организации – это взаимоотношения подразделений организации, выделенных по уровням (вертикаль управления) и функциональным областям (горизонталь управления), и построенные так, чтобы эффективно достигать целей организации.

Структура как строение различных частей порождена специализацией. Специализация описана в Китае еще в 5-м тысячелетии до н. э. Также Платон считал, что вся работа должна быть поделена среди тех, кто мог бы выполнять ее лучше других. Европейские средневековые гильдии всячески поощряли пожизненное занятие одной и той же работой.

Строение структуры определяется сферой контроля – числом лиц, успешно подчиненных одному руководителю. Если ситуация стабильная, несложная, то сфера контроля – широка (руководителю можно подчинить больше 10 человек), а структура – плоская. В противном случае узкая сфера контроля (5 – 5 человек) требует многоуровневой (высокой) структуры. Раньше считали, что есть оптимальное число подчиненных (7 человек – это примерно объем оперативной памяти человека, т.е. число объектов, одновременно удерживаемых и анализируемых сознанием нормального человека). Сейчас эти данные приводятся как средние, а сфера контроля варьируется достаточно широко (от церкви, где на миллионы членов 4 уровня управления, до армейской части, где на 1000 человек 7 уровней).

3.3. Задачи

Формулирование задач служит для разделения труда в организации. Задача – регламентированная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным образом в оговоренные сроки. Обычно выделяют 3 категории задач:

работа с предметами (инструментами, машинами) – задачи рабочего, механизатора;

работа с людьми (мастер);

работа с информацией (например, плановик).

От умения правильно поставить задачу подчиненному во многом зависит успех менеджера.

3.4. Технология

Технология – средство преобразования сырья – будь то поведение людей, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны.

ПРИМЕР. На заре автопромышленности рабочий следовал за собираемой машиной через весь цех, меняя рабочие места. Г. Форд реализовал идею Олдса о передвижении собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих постах. Поскольку рабочим не требовалось больше переходить и перенастраиваться от одной работы к другой, трудоемкость сборки сократилась. Интересно, что до конвейерной сборки один автомобиль в среднем продавался оптовикам за 2100 долларов, а в 1918 году продавался в розницу за 290 долларов. Также интересно, что Форд платил своим рабочим 5-7 долл. в день при средней зарплате по стране около 2 долларов. Кроме привлечения квалифицированной рабочей силы это имело целью создание среднего класса, способного покупать автомобили, – а это уже эпохальная задача.

3.5. Люди

Люди – центральный фактор в любой модели управления. Говоря об организациях, о менеджерах, важно помнить, что организация (и руководители и подчиненные) – это группы людей.

Почему человек ведет себя в обществе и на работе именно так, а не иначе? Почему поведение двух разных людей практически никогда не совпадает в одной и той же ситуации? Это – результат сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и требований внешней среды.

Основные индивидуальные характеристики:

Восприятие – интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит возле них, а на то, что они воспринимают как действительность. Не существует двух людей, которые могли бы воспринять что-то совершенно одинаково. Эти различия восприятия иногда просто потрясают. Например, фобии: в обычном пауке нет ничего опасного или вредного, но некоторые люди их очень боятся.

Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению целей организации, – оно не может ограничиться тем, чтобы только создать поощряющие к этому условия. Руководство также должно сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. Пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом.

Очень важно, чтобы работники понимали и принимали ценности, определяемые культурой их рабочих мест. Например, в первый же день пребывания сотрудника на работе объяснить, что от него ожидают в плане сроков выполнения заданий и его поведения на рабочем месте. Эти ожидания необходимо доводить до всех новых работников, реализуя социальную программу ориентации в течение первых 1-2 недель их пребывания в организации. Также в первый месяц работы было бы важно закрепить эти ценности и ожидания. Это должно быть задачей менеджера, который закреплен за новичком. Можно использовать еженедельные или ежемесячные «наградные церемонии», на которых поощрялись бы работники, отличившиеся высоким качеством работы (например, так поступают в MacDonald`s) . Люди любят, когда их заслуги оцениваются и признаются. Кроме того, такие «наградные церемонии» могут стать наглядным примером того, какие именно типы поведения в данной организации приветствуются.

Отношение. Точка зрения (социальные установки) – это «то, что нравится, и то, что не нравится, наша неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или любым аспектам окружающей нас среды» (Д. Бем). Отношения формируют необъективное восприятие жизни, пример – расовые или иные предрассудки. Есть люди, считающие, например, что цыгане и женщины некомпетентны как работники и стоят на ступень ниже других. Они стремятся преувеличивать все ошибки, которые делают эти категории работников, и не могут оценить и воспринять доказательства того, что в среднем они столь же компетентны, как и все другие. Установки формируются под влиянием близких (в семье, на работе и т.д.) людей.

Отношение к работе – важнейший фактор в менеджменте.

Ценности. В отличие от отношений к конкретным вещам, ценности – это общие убеждения, вера в то, что – хорошо, что – плохо, а что безразлично в жизни. Например, «терпеть не могу ручной труд» – это отношение. «Работа своими руками – это самое благородное занятие» – ценность. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности. Ценностям обучают в школе, церкви, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в социальных контактах. То, что быть честным лучше, чем нечестным, втолковывают на материнских коленях и закрепляют (или нет) жизненным опытом.

Каждая организация имеет ценности, существующие в культуре данного общества, но, кроме того, устанавливает свою собственную систему ценностей (мораль, обычаи, табу – это так называемая организационная культура: система общих для членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющая образ их действий). Ценности меняются. В некоторых социальных группах, например, меняется отношение к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется другим (например, верности фирме). Так, служащий может отказаться от перевода по службе потому, что качество жизни в новой местности неприемлемо для достигнутого им положения или из-за семейных обстоятельств.

Для простоты мы рассмотрели основные из внутренних переменных отдельно. На самом же деле они тесно взаимосвязаны. Значительное изменение любой переменной влияет на все остальные, причем так, что последствия могут превосходить то, что изначально их вызвало.