Тема 13. Стратегический менеджмент

13.1. Общие положения стратегического менеджмента

«Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений» (Конфуций).

Слово стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – военного происхождения. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегический менеджмент обеспечивает нововведения и прогрессивные изменения в организации посредством:

распределения ресурсов (фондов, кадров и др.) при, например, делении или слиянии отделений;

адаптации к внешней среде (например, проникновение на рынки и другие конкурентные стратегии);

внутренней координации (совершенствование организационной структуры, перестройка внутренних операций);

осознания организационных стратегий (обучение руководства на прошлых стратегических решениях, т.е. учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия – комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации. Разрабатывается высшим руководством, но реализуется всеми уровнями. Это перспектива всей фирмы, а не только личные планы основателя. Стратегия – это программа деятельности на длительный период времени, средство прогнозирования будущих проблем и возможностей их решения. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

В литературе понятие стратегии часто определяется через так называемую комбинацию пяти «П». Итак, стратегия – это:

• план действий, то есть количественные ориентиры на будущее;

• прикрытие, то есть действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих конкурентов;

• порядок действий, т.е. план, может быть и нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• позиция в окружающей среде, т.е. адаптация к ее изменениям;

• перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Определяя целесообразный характер долгосрочного поведения фирмы, обычно используют два основных стиля: приростный и предпринимательский.

Приростный стиль характерен постановкой целей «от достигнутого», направлен на реализацию шагов к заданному, чаще всего традиционному, состоянию системы. Поиск решений ведется до первого варианта, который обеспечивает достижение желаемых целей. Здесь логика планирования направлена от прошлого к будущему.

Предпринимательский стиль связан с необходимостью существенной, иногда радикальной, перестройки системы; с анализом многих альтернатив, с поиском оптимума. В этом случае отправной точкой является качественно новое будущее состояние фирмы и проектируется цепь изменений, приводящих к этому состоянию. При этом обычно не обойтись без значительных инноваций и инвестиций. Это логика «от будущего к настоящему».

Стратег – это руководитель с самыми широкими полномочиями. Стратегический менеджмент – это, прежде всего, программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей фирмы, интересов ее владельцев и ее персонала.

Прежде чем взяться за решение стратегических задач, руководитель должен отключиться от текущих проблем, освободиться от психологического груза задач сегодняшнего дня. Это может быть сделано через изменение философии принятия решений. Стратегические решения обычно не содержат детальных количественных показателей, главное здесь – выработка приоритетов по каждой области деятельности.

Примеры постановки стратегических вопросов по основным областям деятельности.

Производство:

• на какой срок создавать запасы ресурсов?

• какими должны быть резервы (например, по производственной мощности)?

• какая схема производства является прогрессивной?;

• куда и когда стоит сделать инвестиции?

Маркетинг:

• какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

• какой сегмент рынка наиболее перспективен?

• каковы должны быть ассортимент и качество продукции (услуг)?

Финансы:

• каково должно быть соотношение текущих и капитальных затрат?

• на какие источники финансирования следует рассчитывать в будущем?

Снабжение:

• с какими поставщиками стимулировать отношения?

• кто понадобится дополнительно?

• какие изменения предстоят в ассортименте поставок?

и т. д.

До сих пор актуальны стратегические принципы Г. Форда, сформулированные им в начале ХХ века:

1. Не бойся будущего и не относись слишком почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот ограничивает свою деятельность. Неудачи только дают повод начать снова и более умно. Позорна не неудача, а страх перед ней. Прошлое полезно только тем, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай большого внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Сознательно расстраивать чьи-либо дела – преступление, ибо означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить господство силы взамен здравого разума.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не держится ни одно дело и в ней, по сути, нет ничего дурного. Хорошо поставленное дело должно приносить большую пользу и прибыль не обойдет его стороной. Но прибыль получается в итоге полезной работы, а не является ее исходным условием.

4. Производить – это не значит дешево покупать и дорого продавать. Это значит: покупать сырье по сходным ценам и производить с небольшими издержками доброкачественный продукт, находящий уверенный сбыт. Спекулировать и поступать нечестно – это значит только затруднять указанный процесс.

Современные концептуальные правила, позволяющие изменить угол зрения для переключения на стратегическое мышление:

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Находясь внутри фирмы, не так-то легко увидеть, за что она получает деньги. Надо взглянуть со стороны. Внутри организации нет прибыли, там есть только издержки. Прибыль дают покупатели, клиенты, т. е. рынок. Финансы, новое оборудование, поставки, а главное – потребности рынка – все это можно найти только за пределами фирмы. Очень важно, кто (или что) вне ее определяет эффективность будущих результатов.

2. Результатов достигают, используя возможности, а, не решая проблемы. Увидеть возникающий шанс (рыночную нишу) и концентрировать в этом направлении ресурсы и усилия – вот стратегический образ действий.

3. Стратегических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Оно завоевывается качество продукции, интеллектуальные разработки, через снижение затрат и цен. Лидерство – это постоянное обновление, вложение ресурсов в новые знания. Монополист не может считаться лидером, ибо у потребителя в этом случае нет выбора, т. е. отсутствует рынок.

4. Все существующее имеет тенденцию старения, это касается даже самых прогрессивных достижений. Опыт прошлого учит нас, в том числе тому, что будущее всегда отличается от настоящего. Следует искать актуальные будущие решения, а не накладывать прошлый опыт на будущие ситуации.

5. Все существующее распределяется неравномерно. Большинство событий в деловом мире не соответствует Гауссовому распределению. Принцип Парето гласит: 10-20% действий дают 90% результата, и наоборот. Вырабатывая стратегию, следует постоянно искать сектор наибольшей результативности и концентрировать на нем усилия.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ и недостатков. К основным этапам стратегического менеджмента относятся:

• определение миссии;

• стратегический анализ (включая анализ внешней и внутренней среды);

• формулирование общефирменных и функциональных целей;

• формулирование стратегии;

• организация реализации стратегии (разработка тактики, политики, процедур и правил);

• реализация стратегии;

• контроль и анализ реализации.