3. Конфликт типа «личность-группа».

Он возникает, когда личность занимает позицию, отличающуюся (противоречащую) от позиции группы. Например, собрание обсуждает проблему увеличения объема продаж, и большинство считает, что для этого надо снизить цены. А кто-то один убежден, что такая тактика, наоборот, уменьшит прибыль, так как создаст на рынке мнение, что продукция качеством ниже, чем у конкурентов. Пусть он искренне желает фирме успеха, но его мнение – источник конфликта, так как противоречит мнению группы. Также в неформальной группе такой конфликт возможен на почве нарушения кем-то групповых норм поведения. Например, кто-то хочет больше заработать или продвинуться с помощью сверхурочной работы или перевыполнения норм, а группа считает его чрезмерно усердным выскочкой.

Даже руководитель, принимающий жесткие дисциплинарные меры, рискует оказаться непопулярным в глазах своих подчиненных. В ответ на «репрессии» группа может сплотиться против него и снизить производительность труда.

В оппозицию группе становятся обычно личности, тип которых называют конфликтным. Но эти конфликтные личности отличаются от людей, охарактеризованных в п.1 и 2 (внутриличностный и межличностный конфликты).

Вызов группе могут бросить:

люди с обостренным чувством справедливости, не боящиеся возражать кому угодно. Многие считают это признаком недостаточной практичности, своеобразного донкихотства;

люди аналитичные, стремящиеся заполнить бреши, недоговорки в высказанных суждениях, резко реагирующие на демагогию. Такая позиция многими воспринимается как бесполезное «умничанье»;

люди, не считающие для себя ценной принадлежность к данной группе, ставящие личную корысть превыше всего;

всякого рода «чудаки», остряки, липовые эрудиты, дезорганизующие «ради красного словца» коллективные действия.

Следует отметить, что не существует универсального способа управления трудными (конфликтными) людьми. Но менеджер обязан уметь общаться с разными типами личностей, в том числе и в ситуации конфликта.

4. Межгрупповой конфликт. Он может возникнуть в организации, даже весьма эффективной, между группами, как формальными, так и неформальными. Классическим примером межгрупповых разногласий служат взаимоотношения между работниками аппарата управления (штабными) и линейным персоналом.

Дневная смена в больнице может обвинять ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными.

Примером перманентного межгруппового конфликта являются взаимоотношения профсоюза и администрации.

Еще пример. Служба эксплуатации объясняет свою низкую производительность недостатками ремонта (ремонтной службы); последняя, в свою очередь винит кадровую службу, что та не обеспечила набор нужных специалистов.

Даже из приведенных немногих примеров видно, сколь разнообразны конфликты по типам, причинам, характеру протекания.

Управление конфликтами – это целенаправленные действия:

по устранению причин конфликта;

по коррекции поведения участников конфликта;

по поддержанию контролируемого уровня конфликтности.

Аналогично тому, что «профилактика – лучшее лечение», руководитель должен заранее выделять «конфликтосодержащие» проблемы и стремиться к их разрешению в конструктивном стиле.

Если же конфликт неотвратим или уже наступил, то, прежде чем действовать по его разрешению, руководитель должен ответить себе на следующие вопросы:

хочу ли я благоприятного исхода?

что надо сделать для овладения своими эмоциями?

что я сделал бы на месте конфликтующих сторон?

нужен ли посредник (третейский судья) для разрешения конфликта?

в какой ситуации можно найти общий язык и выработать решение проблемы?

Методы управления конфликтами делятся на личностные, структурные, межличностные (стили поведения), персональные, переговорные и др.

Личностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения так, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все так, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая позиция может подтолкнуть окружающих к изменению своего поведения.

К структурным методам управления конфликтами относятся разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.