Тема 14. Развитие организации

В процессе стратегического управления руководителю организации приходится прогнозировать и реализовывать изменения ее организационной структуры в новых производственных и рыночных стратегиях.

14.1. Основные типы организационных структур

Основные типы организационных структур:

А) функциональная – самая простая и распространенная для малых фирм (рисунок 14.1).

Рисунок 14.1 – Схема функциональной структуры (А)

Особенности структуры А: централизация, отсутствие управленческого персонала.

Преимущества структуры А: полновластие руководителя, простота, минимум накладных расходов, отсутствие конфликтов.

Недостатки структуры А: ограниченность стереотипами, отсутствие преемственности, трудности освоения новшеств.

Б) линейно-штабная – наиболее применяемая в фирмах среднего масштаба и в филиалах более крупных фирм (рис. 14.2).

Рисунок 14.2 – Схема линейно-штабной структуры (Б)

Здесь производство управляется по линейному принципу (единовластие руководителя по всем вопросам), а штаб реализует функциональный принцип (специализация служб на функциональных группах задач).

Особенности структуры Б: потребность в специалистах-управленцах.

Преимущества структуры Б – те же, что и в структуре А.

Недостатки структуры Б: проблемы координации служб, возможность конфликтов линейного и штабного персонала.

В) разветвленный тип – группа дивизиональных структур (от англ. division – отделение как часть целого). Этот тип характерен для слияния отдельных предприятий или для группы филиалов (рис. 14.3-14.6).

Особенности разветвленного типа В: децентрализация управления отделениями как самостоятельными центрами формирования прибыли. Кроме указанных подтипов центры прибыли могут быть организованы по целевым проектам, по технологии производства, по источникам ресурсов и т.п. Такая структура часто создается в результате разрастания фирмы, когда линейно-штабной тип (Б) оказывается несостоятельным.

Преимущества структуры В: удобство оценки деятельности отделений, простота мотивации персонала и распределения ответственности, освобождение руководителей отделений от рутинной работы, гибкость их действий по конкретным, близким к ним проблемам, разрешение конфликтов на месте.

Недостатки структуры В: усложненная структура и трудности в координации отделений, превалирование оперативной деятельности перед долгосрочными целями, возможность конфликтов между отделениями, например, трения по вопросам ценообразования.

Г) глобальные структуры объединяют отделения, действующие внутри страны и за рубежом. Возникают, когда международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. Глобальные проблемы – это решения о том, где развивать новые производственные мощности, куда направлять капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательство, откуда получать ресурсы, как внедряться на новые рынки, каким должно быть отношение к различным формам собственности в зарубежных филиалах и т.п. Чтобы принимать взвешенные решения, фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри своей страны. Для этого нужно перестроить структуру так, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны, то есть, сделать все отделения равноправными.

Наиболее широко распространены глобальный продуктовый и глобальный региональный типы структур.

Глобальная продуктовая структура больше подходит для фирм, у которых различия между видами продукции (услуг) более значимы, чем различия между регионами, где их продают. Этот тип структуры позволяет легче достичь желаемой технологической и сбытовой (маркетинговой) специализации и координации.

Структура по регионам удобнее там, где географические или социокультурные факторы более значимы, чем различия в продукции. Региональные различия в основном обусловлены тем, что разнообразные клиенты фирмы (и особенности их спроса, обслуживания их потребностей) концентрируются в различных регионах. Региональный тип лучше соответствует особенностям системы «потребитель-рынок».

Д) конгломератные структуры (слитые из разнородных частей) не являются определенным типом, упорядоченным по какому-то принципу. Это свойственно организациям, позволяющим своим отделениям ту форму, которая лучше подходит к данной конкретной ситуации. Например, в одном отделении фирмы целесообразна функциональная структура, а в другом – продуктовая и т.д.

Часто конгломератные структуры состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная материнская фирма покупает и продает дочерние компании в соответствии со своими стратегическими решениями. При этом она считает нецелесообразным сразу ломать сложившийся строй, оставляя эти отделения практически автономными в оперативной деятельности.