6.7. Неформальные методы решений

Неформальные методы основаны на творческих способностях и заключаются в совокупности логических приемов сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции. Среди них применяются методы:

- экономического анализа путем сравнения текущих и единовременных издержек, рентабельности производства при различных вариантах техпроцесса;

- платежной матрицы, позволяющей с помощью вероятности наступления событий выбрать по величине взвешенной оценки (произведение прибыли на коэффициент вероятности) наиболее выгодный вариант;

- анкетирования экспертов, обработки их анкет, корректирования вариантов решений до тех пор, пока не вырисуется единое решение;

- описательного моделирования процесса принятия решения по написанному разными специалистами «сценарию».

Коллективные (в том числе коллегиальные) методы применяются для решения сложных проблем и состоят в обмене мнениями компетентных людей: специалистов и управленцев, ученых и новаторов производства.

Существуют следующие виды этих методов:

- групповая дискуссия, применяемая обычно в научных коллективах при спорности обсуждаемой проблемы (численность участников – не более 20 человек);

- мозговая атака (метод разработан в 1939 году американским ученым А. Осборном), используется при дефиците новых идей. Представляет собой совещание с численностью участников до 50 человек, когда за короткий период времени (полчаса) выдвигается множество идей (50-100) с соблюдением следующих принципов: краткость высказывания идеи (не более 1 мин.), никаких замечаний друг другу; чем необычнее идея, тем лучше; желательна комбинация идей. Например, творческой группе поступил заказ: разработать способ извлечения ядра грецкого ореха, не повреждая этого ядра. Первым этапом «атаки» является мысленное погружение в объект. Участники пытаются представить себя внутри ореха и сообщают свои «впечатления». Раздаются реплики: ˝Ой, как здесь темно!„, ˝И дышать нечем!„ и т.д. И вот, уже на первом этапе задача решена: предлагается машина, накалывающая орехи на сопло со сжатым воздухом.

Разновидностью мозговой атаки является метод «635» – шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз;

- синектика (соединение разнородного) – совещание 5-7 малознакомых или незнакомых специалистов, сильно отличающихся между собой по квалификации, опыту работы и другим показателям;

- многоступенчатое анкетирование (метод Дельфы), когда на первом туре оно проводится без всякой аргументации, на втором – с учетом отличий ответа от других – эксперт может изменить оценку, скорректировать решение и т.д. В греческом храме Аполлона (в Дельфах близ Афин) много лет процветала «консультация с богами». Жрецы храма, получив вопрос клиента, сообщали его специальной жрице (пифии). Та, лежа на алтаре, и вдыхая дурманящие испарения из расщелины скалы, выкрикивала нечто, что считалось «ответом богов». Выслушав ее, жрецы готовили ответ клиенту. Первым высказывался младший жрец, остальные ему внимали. Далее – следующий по старшинству, и так до самого главного жреца. Он – то и оглашал «мнение богов». Иногда, правда, это мнение было трудно понять …. Например, император Крез спросил, пришло ли время для войны с Персией. Ответ был: «Если ты пойдешь войной, то великое государство погибнет». Очень хотелось Крезу победы, вот он и истолковал это в свою пользу. А государство – то погибло его собственное.

- японский кольцевой метод (рингисе), когда проект нововведения раздается работникам (например, членам рабочей бригады). Они после ознакомления с проектом представляют бригадиру свои письменные замечания и предложения, и затем проводится совещание. Предпочтение отдается тому предложению, которое набрало большее число сторонников, поддержано бригадиром, не ущемляет интересы участников и т.д.

Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия решений.

Метод проб и ошибок – метод, ориентированный на действие

Метод не требует специальной подготовки; предполагает всевозможные варианты решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неисследованностью, новизной проблемы или с недостаточным уровнем подготовки лица, принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов принятия решений).

Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

• какова проблема (в чем заключается проблема)?

• кто участвует в ее решении?

• кто ее создает?

• где она возникла?

• какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 году американским астрофизиком Цвикки, используется в целях расширения области решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1) определение характеристик объекта или задач;

2) определение разновидностей реализации этих задач;

3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения;

4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5) анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваемые варианты сравниваются по ранее установленным критериям решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант.

Пример морфологического анализа кадровых проблем приведен ниже.

Таблица 6.10 – Фрагмент морфологической матрицы

Задачи	Варианты решения задач
	1	2	3	4	5
Набор кадров	Школы, вузы	Агентства по трудоустройству	Объявления в газете	Из других фирм	Неформально (через знакомых)
Оплата	Сдельная	Почасовая	-	-	-
Обучение	Наставничество	Вуз (дневной)	Вуз (вечерний)	Курсы (дневные)	Курсы (вечерние)
…	……	….	….	…..	……

Метод расстановки приоритетов (техника парных сравнений)

Этот метод используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие оценки:

2 балла — если фактор-строка лучше (сильнее) фактора-столбца;

1 балл — если сравниваемые варианты равноценны;

0 баллов — если фактор-строка хуже (слабее) фактора-столбца.

Рассмотрим применение этого метода на примере выбора варианта жизненного пути после окончания ВУЗа. Возможные альтернативы:

1. Работа на производстве, карьера менеджера.

2. Частное предпринимательство.

3. Переподготовка на другую специальность, смежную с основной.

4. Магистратура с последующим преподаванием в колледже.

5. Наука (аспирантура, защита диссертации).

6. Стажировка за границей.

7. Служба в армии, приобретение командных навыков.

8. Карьера в государственных структурах.

9. Переподготовка на специальность, не смежную с основной.

Надо определить, какое направление наиболее вам подходит. Для этого заполняется матрица приоритетов размером 9 х 9.

Таблица 6.11– Матрица приоритетов жизненного пути

										∑
	1	2	0	1	1	2	2	1	2	12
	0	1	2	0	0	0	2	0	2	7
	2	0	1	0	0	0	2	0	2	7
	1	2	2	1	0	0	2	0	2	10
	1	2	2	2	1	2	2	2	2	16
	0	2	2	2	0	1	2	0	1	10
	0	0	0	0	0	0	1	0	2	3
	1	2	2	2	0	2	2	1	1	13
	0	0	0	0	0	1	0	1	1	3

При сравнении вариантов жизненного пути вы являетесь экспертом самому себе, и каждый раз отвечаете на вопрос: «Какое из двух направлений я считаю более перспективным, потому что оно соответствует моим представлениям об успехе?». Так, в приведенном примере направление «Работа на производстве, карьера менеджера» признано более важным, чем направление «Частное предпринимательство». В том же примере направление «Магистратура…» признано равноценным направлению «Работа на производстве». Для определения приоритетов, надо просуммировать баллы по каждой строке. Так, в данном примере направление «Наука …» следует признать первым приоритетом.

Метод платежной матрицы

Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

• число альтернативных вариантов разумно ограничено;

• нет полной определенности в отношении того, что может произойти.

В данном случае платеж – это ожидаемый денежный результат от реализации конкретного решения в определенных условиях. Такой результат можно рассчитать и для одного решения. Например, если вы знаете, что аренда торгового киоска с вероятностью 0,5 обеспечит вам прибыль 5000 у.е. в год, с вероятностью 0,2 – 10000 у.е., и с вероятностью 0,3 – 3000 у.е., то ваша ожидаемая прибыль составит: Р = 5000*0,5 + 10000*0,2 + 3000*0,3 = 5400 у.е.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица.

Пример платежной матрицы (из[25]).

Торговый агент решает, лететь ли ему самолетом или ехать поездом к клиенту для заключения сделки. Если он выберет самолет и погода будет ясной (вероятность 0,9), то он заключит сделку лично (доход 3000), успеет вернуться и отработать день в офисе (доход 1000). Если же он встретит туман (вероятность 0,1), то должен вернуться, отработать день в офисе, но сделку заключить по факсу (доход 500). При варианте «поезд» исключается день в офисе, но зато гарантируется личная сделка независимо от погоды.

Таблица 6.12 – Платежная матрица решения торгового агента

Альтернативные варианты	Условия / вероятности
	ясно / 0,9	туман / 0,1
стратегия А: самолет	Результат 1: 3000 + 1000 = 4000	результат 2: 500 + 1000 = 1500
стратегия Б: поезд	результат 4: 3000	результат 3: 3000

Ожидаемый результат стратегии А: 4000*0,9 + 1500*0,1 = 3750;

Ожидаемый результат стратегии Б: 3000*0,9 + 3000*0,1 = 3000.

Сравнение стратегий А и Б позволяет сделать вывод: в данных условиях очевидный выбор за самолетом.

Метод цепных подстановок (МЦП)

Метод используется для анализа ситуации в том случае, если проблема имеет вид производственной функции. При этом функция может быть выражена либо в виде произведения, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из (i+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем – фактические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выявляют, за счет влияния каких факторов и как («+» или «–») произошли отклонения фактического значения функции от планового. Например, S – себестоимость – определяется как сумма затрат на производство; С_мат – затраты на материалы, L – оплата труда рабочих, С_орг – организационные расходы и С_упр – расходы на управление.

По плану затраты на материалы должны были составить 50 ден.ед.. Соответственно, L = 10 ден.ед., С_орг = 5 ден.ед., С_упр = 7,5 ден.ед. Следовательно, S_m – плановая себестоимость – составляет: S_m = 50 + 10 + 5 + 7,5 = 72,5 ден.ед. Однако на практике удалось уменьшить затраты (см. табл.6.13). Какова фактическая себестоимость и каким образом на функцию S влияют различные факторы?

Решение: S = C_мат + L + C_орг +C_упр .

Таблица 6.13 – Плановые и фактические значения выбранных факторов

Факторы	Плановые значения, ден.ед.	Фактические значения, ден.ед .
S	72,5	69,6
Смат	50	48
L	10	9,6
Сорг	5	4,8
Супр	7,5	7,2

Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произошло за счет влияния следующих факторов:

1) снижения затрат на материалы: 72,5 – 70,5 = 2 («+»). Здесь 70,5 = 48 + 10 + 5 + 7,5;

2) снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 – 70,1 = 0,4 («+»). Здесь 70,1 = 48 + 9,6 + 5 + 7,5;

3) уменьшения организационных расходов: 70,1 – 69,9 = 0,2 («+»);

4) уменьшения управленческих расходов: 69,9 – 69,6 = 0,3 («+»).