10.2. Неформальные группы
Неформальные группы создаются, вернее, образуются, самопроизвольно (спонтанно), но, возникнув, зачастую представляют собой серьезную силу, с которой обязано считаться официальное руководство. «Питательной средой» для их возникновения являются ситуации длительного, систематического общения; наиболее благоприятна для этого трудовая среда, где люди общаются каждый день, зачастую многие годы.
Причины образования неформальных групп:
а) возникновение контактов общения; сначала – взаимодействие в официальных рамках, затем – появление приятельских чувств;
б) развитие контактов, отсутствующих в должностных обязанностях: совместные обеды и досуг на основе общих интересов;
в) чувство принадлежности: ощущение общности человека с чем-то более значимым, чем он сам, – страной, партией, «тусовкой» и т.д. Это – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей;
г) помощь: она дает ее объекту необходимую поддержку, а источнику – престиж и самоуважение;
д) информация: людям всегда интересно, что на самом деле происходит вокруг. Неформальное общение – это доступ к слухам;
е) симпатия: людям свойственно стремиться быть ближе к тем, кому они симпатизируют (обычно это те, кто находится рядом);
ж) взаимозащита: люди, зная, что сила – в единстве, давно объединялись. В древности – в племена, чтобы противостоять враждебному окружению; сегодня – в профсоюзы и т.п. Кстати, первые профсоюзы зародились в пивных барах, где рабочие после смены обсуждали свои претензии к начальству.
Обычно в неформальной группе устанавливаются четкие правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы, тем разговора. Тех, кто не соблюдает эти нормы, ждет отчуждение. Это сильное наказание для тех, кто зависит от группы.
Люди обычно обсуждают в неформальных организациях предполагающиеся или фактические перемены в их отделе и чаще всего занимают позицию сопротивления переменам, так как они (например, реорганизации) несут угрозу разрушения неформальных групп.
Если руководитель формальной организации опирается на официальные полномочия, то неформальный лидер – на добровольное признание его группой. На возможность стать лидером неформальной группы влияют возраст, должность, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижений и отзывчивость. Например, в одной группе пожилой возраст – положительное качество, в другой – наоборот.
Как руководитель организации (формальный лидер) должен относиться к неформальной организации:
а) признать ее существование и осознать, что ее уничтожение может повлечь за собой разрушение и формальной организации;
б) знать, кто является лидером каждой неформальной группы, и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации;
в) препятствовать распространению нежелательных слухов, быстро выдавая точную информацию;
г) принимая решения, просчитывать их воздействие на неформальную группу.
Тема 11. Управление конфликтами и стрессами
11.1. Сущность и виды конфликтов
Конфликт (от латинского conflictus – соударение, столкновение) в общем виде – это отсутствие согласия, борьба между двумя или более мотивами (ролями) одного человека, между конкурирующими лицами или группами.
Конфликт, как и всякое противостояние, имеет несколько степеней развития. Конфликтная ситуация – это наличие противоположных позиций сторон (объектов конфликта) и присутствие самих этих сторон как субъектов конфликта. В понятие «позиции» могут входить цели, интересы, средства их достижения и даже простая антипатия. Но это пока лишь возможность, а не проявление конфликта.
Эта возможность становится заметной для окружающих, если происходит инцидент, – когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой. Следует заметить, что конфликтная ситуация не обязательно приводит к инциденту.
Если же противоположная сторона также отвечает враждебными действиями, то конфликт налицо.
КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ.
Усиление конфликта происходит по схеме эскалации (рис. 11.1).
При этом эмоции нарастают, как снежный ком. Следовательно, руководитель, получив информацию о конфликте, должен немедленно принимать меры, не дожидаясь его разрастания.
|
Межличностный конфликт |
|
|
|
|
|
Межгрупповой конфликт |
|
|
|
|
|
Общеколлективный конфликт |
|
Рисунок 11.1 – Схема нарастания силы конфликта
Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, придерживаясь такого алгоритма:
Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента.
Локализация ситуации – ограничение числа свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта.
3. Анализ конфликтной ситуации:
раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т. п.;
всестороннее изучение участников и свидетелей конфликта, учет их индивидуально-психологических особенностей, дополнительный сбор материалов, выявление психологического климата в коллективе и т. п.;
мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе полученной информации и идентификация модели конфликта с оригиналом.
Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта.
Выбор метода (педагогического или административного) и формы разрешения конфликта.
Проверка адекватности выбранных метода и формы разрешения конфликта целям производства.
Реализация выбранного и проверенного варианта разрешения конфликта.
Оглашение результатов разрешения конфликта.
Снятие возникающего психологического напряжения (фрустрации) у оппонентов.
Рисунок 11.2 – Модель конфликта как процесса
Таблица 11.1 – Функции конфликтов
Позитивные функции |
Негативные функции |
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами |
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
Получение новой информации об оппоненте |
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом |
Представление о побежденных группах как о врагах |
Стимулирование к изменениям и развитию |
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
Снятие синдрома покорности у подчиненных |
После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива |
Диагностика возможностей оппонентов |
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») |
В обыденном сознании конфликт – это агрессия, война с неизбежными жертвами, т.е. явление всегда нежелательное («худой мир лучше доброй ссоры»). В ранних школах менеджмента конфликт считался симптомом ошибок в управлении. Их авторы были убеждены, что установление четкого распределения прав и обязанностей должностных лиц, формальной системы контроля и пр. исключает конфликты. Бытовало понятие «конфликтная организационная структура», т.е. такая, где до некоторых пор допускается двойное подчинение (например, функциональная, матричная).
Современные бихевиористические подходы разделяют конфликты, происходящие в организации: на:
деструктивные (разрушающие), – варьируют от склок личного характера, в общем-то, терпимых по их остроте, до «запредельных», т.е. уже и не конфликтов, а ситуаций «военного» противостояния;
конструктивные (созидающие) – здоровые, позитивные, неизбежные столкновения интересов, приводящие к разрешению общих проблем и в итоге повышающие эффективность организации. Это – ситуации здоровой конкуренции, дискуссии по сути дела и с уважением к оппоненту.
В отличие от них деструктивные конфликты раскалывают коллектив, создают новые проблемы, снижают эффективность организации.
Различают четыре основных типа конфликта.
1. Внутриличностный конфликт – это столкновение разных, часто противоположных, мотивов поведения у одного и того же человека. У работников с широким набором обязанностей такой конфликт часто имеет ролевую форму, когда работник считает, что к нему одновременно предъявляют противоречивые требования. Например, от мастера на стройке его руководитель требует порядка на рабочих местах, соблюдения дисциплины, нужного качества работ, соблюдения правил техники безопасности. Одновременно руководитель недоволен порядком на стройплощадке, состоянием подсобных помещений, соблюдением правил складирования и пр. Также одновременно он требует правильного ведения текущей документации, представления заявок и отчетов в срок, с полной, аналитичной информацией. А мастер (особенно молодой) воспринимает эти требования как несовместимые друг с другом.
Этот тип конфликта вызывает внутреннее напряжение, чувство несправедливости, обиды, требующее разрядки.
Кроме ролевой формы внутриличностный конфликт может порождаться завышенной самооценкой личности, ведущей к необоснованным претензиям, ощущению недостаточного признания. Психологи считают, что таких людей около 10%.
Наконец, причиной внутреннего конфликта могут быть невротические состояния: страх за собственную безопасность, постоянные тревоги и подозрения.
Ролевая форма сравнительно легко исчерпывается: человек привыкает планировать выполнение важнейших обязанностей и автоматически выполнять повседневные функции. Внутренние конфликты личностного характера обычно затяжные и трудноразрешимые, так как перевоспитать взрослого человека крайне сложно (практически невозможно).
2. Межличностный тип конфликта – наиболее распространен. Здесь люди либо преследуют несовместимые цели, либо придерживаются несовместимых ценностей и норм во взаимоотношениях друг с другом. Это может быть конкурентная борьба за дефицитные ресурсы, за одобрение проекта. Например, два проектировщика работают над одной и той же рекламой, но имеют разные концепции. Каждый убеждает заказчика принять его точку зрения. Похоже на это, только тоньше и скрытее идет борьба кандидатов на повышение при наличии одной вакансии. Это – примеры конфликтов людей по официальным причинам.
Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение антипатичных друг другу личностей. Весьма часто люди с различными ценностями, манерами и другими различиями (возраст, образование, социальный статус) просто не в состоянии ладить друг с другом и тем сильнее, чем больше этих различий.
Межличностные конфликты часто имеют скрытую причину. Поэтому руководитель должен уметь отличать повод (озвученную причину столкновения) от его истинной причины.