13.12. Матрица Артур д. Литтл – жизненный цикл (модель adl –lc)

Модель ADL – LC разработана известной консалтинговой компанией Артур Д. Литтл для анализа портфельных стратегий, для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

В основу модели положена идея о том, что и отрасль в целом и отдельный вид бизнеса любой фирмы проходят последовательно стадии их жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость, старение. Это значит, что и анализировать их надо в соответствии с текущей стадией. Существует четыре стадии зрелости отрасли.

1. Зарождение. Отрасль возникла недавно как следствие неудовлетворенности группы потребителей или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся для удовлетворения данных потребностей. Для такой отрасли характерны:

• изменения в технологии;

• энергичный поиск новых потребителей;

• фрагментарность (отсутствие комплексности) предложений;

• быстрый рост продаж;

• поток денежной наличности – отрицательный, так как прибыли, как правило, еще нет, а есть только инвестиции в развитие отрасли.

2. Рост. Отрасль (ее продукция) начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за доли в доходном пироге. Четко определяются покупатели, доли, технологии. Вхождение в отрасль новичков-конкурентов становится гораздо более трудным делом, чем на прошлой стадии. Объемы продаж быстро растут, появляется прибыль, хотя общий поток денег все еще может быть отрицательным.

3. Зрелость. Происходит полное насыщение рынка. Все или большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Эта стадия характерна стабильностью покупателей, применяемых технологий, распределения долей на рынке, хотя конкурентная борьба за их перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает своего пика, после чего наступают замедление роста и стабилизация или небольшое снижение продаж. Движение наличности – позитивно (прибыли выше инвестиций).

4. Старение. Покупатели постепенно теряют интерес к продукции: либо она вытесняется новыми и более качественными заменителями, либо меняются предпочтения рынка. Для этой стадии характерны:

• падение спроса, сужение ассортимента продукции;

• уменьшение числа и активности конкурентов;

• падение объема продаж, снижение прибылей;

• медленное снижение движения наличности; все параметры отрасли сходятся к нулю.

Помимо последовательных стадий жизненного цикла отрасли также может изменяться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую, нежизнеспособную.

1. Доминирующая (ведущая). Только один представитель, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Обычно это результат монополистического или сильно защищенного технологического лидерства. Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. У лидера самый широкий выбор стратегий.

2. Сильная. Сильный бизнес обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет преимущества перед ними. Относительная доля рынка в 1,5 раза выше самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у него нет.

3. Заметная (благоприятная). Это бизнес с определенными особенностями и преимуществами. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот бизнес находится в относительной безопасности от конкурентов и у него есть возможность улучшить свое положение.

4. Прочная. Бизнес добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то малая часть большого рынка или определенный подтип продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.

5. Слабая. Бизнес имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром прибыли для фирмы. Такой бизнес в условиях конкуренции не может выжить самостоятельно из-за его слабостей:

• бизнес слишком мал;

• отсутствуют важные ресурсы для его поддержания;

• допущены ошибки при его развитии.

6. Нежизнеспособная. У этого вида бизнеса нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственно возможный стратегический отклик для него (кроме ликвидации) – попытаться на какое-то время продлить его существование. Обычно в методиках по стратегическому менеджменту эта позиция не рассматривается (и здесь – также).

Итак, матрица ADL-LC представляет собой многофакторное позиционирование бизнесов диверсифицированных фирм, которое обосновывает решения по стратегиям отдельных бизнесов фирмы. Матрица ADL-LC имеет размер 4 на 5 (4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций). Для каждого вида бизнеса фирмы нужно определить его место (позицию) на матрице. Эта позиция изображается обычно в виде пятна (круга) площадью, соответствующей размеру прибыли (объемов реализации) от него. Для каждого бизнеса:

• вначале определяется конкурентная позиция;

• затем уточняется стадия жизненного цикла, т.е. производится «точечное» позиционирование;

• наконец, по табл. 13.15 осуществляется выбор уточненной стратегии.

Таблица 13.15 – Матрица ADL – Life – Cycle

Конкурентная позиция	Стадия жизненного цикла отрасли
	Зарождение	Рост	Зрелость	Старение
Ведущая	3, 4, 5	2,7,14,20, 21, 22	2,7,14,20	2,7,14,20, 21,22
Сильная	3, 4, 5	2,7,14,20, 21, 22	2,7,8,9,10, 12,14,20	6,7,14,18, 20
Заметная	1,3,5,7,8, 12,13,19,21	2,7,14,20, 21, 22	1,2,7,8,9,10, 12,14,19,20	6,17,18,22
Прочная	1, 3, 19	1, 3, 19	6,7,14,18,20	23, 24
Слабая	3,5,6,12,17, 18	3,6,14,17, 18,21	3,6,14,17,18, 21,23	24
Нежизнеспособная				24

Перечень стратегических рекомендаций

1. Прямая интеграция (в конец технологической цепи продукта).

2. Обратная интеграция.

3. Вхождение в рынок.

4. Первичное развитие рынка.

5. Увеличение производственных мощностей.

6. Рационализация дистрибьюторской системы.

7. Развитие производства за рубежом.

8. Развитие бизнеса за рубежом.

9. Экспорт традиционного продукта.

10. Лицензирование за рубежом.

11. Осторожные действия по п. 1-10.

12. Продвижение новых продуктов на новые рынки.

13. Новые продукты на традиционные рынки.

14. Системное повышение эффективности.

15. Действия при национализации рынка.

16. Полная рационализация бизнеса.

17. Улучшение ассортимента продукции (услуг).

18. Совершенствование продукции.

19. Продвижение традиционных продуктов на новые рынки.

20. Расширение присутствия традиционных продуктов на традиционных рынках.

21. Переход на эффективную технологию.

22. Традиционное снижение цен.

23. Обеспечение выживания.

24. Отказ от бизнеса (ликвидация).