Наступник. Дублер.

Більшість організацій при роботі з резервом керівників виділяють дві групи – спадкоємців чи дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з погляду добору, так і з погляду розвитку.

Спадкоємці чи дублери – це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, що готові до роботи на цих посадах у даний момент або будуть готові до цього у найближчому майбутньому. Підготовка спадкоємців являє собою складний багатоступінчастий процес (див.рис.10.8.), що вимагає постійної уваги з боку вищого керівництва, фахівців з людських ресурсів, підтримки керівників підрозділів. Далеко не всі сучасні організації ефективно керують цим процесом, багато хто дотепер вирішує проблему наступності в керівництві в оперативному порядку в момент звільнення ключової посади. Це не дивно, оскільки планомірна робота з резервом потребує від керівників значних витрат часу, глобального погляду, терпіння, проникливості, що часто входить у суперечність з операційними завданнями. [9]

Розстановка персоналу за посадами.

Розстановка персоналу має забезпечувати постійний рух кадрів на підставі результатів оцінювання їхнього потенціалу, індивідуального внеску, планування кар'єри, віку, термінів зайняття робочих місць та наявності вакантних посад у штатному розкладі підприємства. Науково обґрунтована розстановка кадрів передбачає планування службової кар'єри з урахуванням їхніх життєвих інтересів; раціональне поєднання призначення, конкурентності та виборності залежно від категорії працівників та резерву кандидатів; планомірний рух працівників апарату (підвищення, переміщення, пониження) залежно від результатів оцінювання; визначення термінів зайняття посад і віку кадрів управління; наукову організацію робочого місця; визначення умов і оплати праці.

Навчання персоналу призначене для забезпечення відповідності професійних знань та вмінь працівників сучасному рівню виробництва й управління. Розрізняють чотири види навчання: підготовка робітників і службовців у професійних училищах, коледжах, вищих навчальних закладах, котра передбачає одержання базової спеціальності; підвищення кваліфікації у навчальних закладах (центри, школи, інститути), тобто одержання нових знань з базової спеціальності працівника; перепідготовка персоналу для здобуття нової спеціальності; післядипломна професійна освіта (магістратура, аспірантура, докторантура). Взаємодія зазначених видів навчання дає змогу забезпечувати можливості для безпосереднього підвищення освіти кожного працівника, вчасно регулювати відповідність між чисельністю працівників і професійно-кваліфікаційною структурою персоналу.

Основним принципом управління персоналом фірми є принцип добору і розстановки кадрів відповідно до їхніх особистих і ділових якостей, які докладно описано в науковій і методичній літературі, присвяченій цій проблемі. Головне завдання практичного менеджменту — якісне, ефективне використання цього принципу відповідними службами, окремими керівниками і виконавцями в конкретних умовах бізнесу. Найважливіше значення в розвитку и удосконалюванні підприємницької структури належить кадровій політиці підприємства. Об'єктом кадрової політики виступає персонал підприємства, предметом — система управління людськими ресурсами, а метою — формування, підготовка, розстановка і використання висококваліфікованих кадрів. [17]

Розстановка персоналу в організації перш за все передбачає правильний розподіл працівників за категоріями промислово-виробничого персоналу (робітники, учні, ІТП, службовці, МОП). При цьому слід домагатися найбільш оптимального співвідношення між чисельністю даних категорій шляхом встановлення нормативів чисельності робітників, ІТП і інших категорій персоналу.

На базі науково обґрунтованих норм витрат праці вирішується у кожному конкретному випадку, скільки потрібно робітників для виконання того чи іншого обсягу робіт. Раціональна розстановка персоналу передбачає дотримання визначених для даних умов пропорцій по кваліфікації, соціальній активності, віком, статтю. В інструкціях щодо розстановки кадрів мають бути зафіксовані також і соціально-психологічні аспекти сумісності співробітників. Все більш характерним стає використання прогностичних методів визначення посадової придатності претендента, побудованих на основі гіпотези про його майбутньої діяльності. Разом з тим успішно використовуються також і практичні методи встановлення ступеня відповідності кандидата місцем - окремі доручення, тимчасове заміщення посади, стажування тощо

Розстановка персоналу по робочих місцях (посадами) повинна здійснюватися не тільки у відповідності з кількісними, якісними, тимчасовими і територіальними вимогами процесу виробництва, але і з урахуванням інтересів і схильностей працівників. Вирішуючи питання розстановки персоналу, необхідно мати на увазі, що останнім часом стає все очевидніше: ідеальна структура персоналу в організації - це порівняно нечисленне ядро постійних кадрів і періодично залучаються тимчасові працівники. Розстановка кадрів на підприємстві пов'язана з вирішенням двох основних проблем: проблеми пристосування і проблеми розподілу. [17]

Приклади до теми 10:

Професійний розвиток персонал:

Розглянемо процес професійного навчання кадрів на прикладі потужного машинобудівного підприємства – ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин».

Професійне навчання кадрів ВАТ «Кредмаш» спрямоване на підвищення якості професійного складу працівників, носить безперервний характер і здійснюється протягом їх трудової діяльності з метою поступового розширення та поглиблення знань, умінь і навичок відповідно до вимог виробництва. Процедурою організації професійного навчаннязаймається бюро підготовки кадрів. Порівняємо загальні кількісні показники підготовки кадрів на ВАТ «Кредмаш» за 2007-2008 рр. (табл. 1).

Загальна кількість осіб, які 2008 року навчалися безпосередньо на виробництві, збільшилась на 41% порівняно із 2007 роком. Кількість працівників, які 2008 року пройшли перепідготовку зросла майже на 44% порівняно із 2007 роком. Тобто на підприємстві спостерігається позитивна тенденція зростання числа навчених осіб на виробництві.

Розглянемо стан підвищення кваліфікації працівників ВАТ «Кредмаш» у 2007-2008 рр. (табл. 2).

Кількість осіб, які підвищили кваліфікацію безпосередньо на виробництві 2008 р., зросла на 38,5% порівняно з 2007 р. Проте спостерігається негативна тенденція до зменшення кількості осіб управлінського персоналу, які підвищили свою кваліфікацію.

Відповідно, число керівників, які підвищили свою кваліфікацію, зменшилась майже на 27%, а професіоналів і фахівців – на 3%. За видами навчання кількість професіоналів і фахівців, які у 2008 році підвищили свою кваліфікацію на виробництві, – зменшилась на 33%, а у навчальних закладах – зросла на 17,5% порівняно з 2007 роком. Також спостерігається збільшення кількості кваліфікованих і інших робітників, які підвищили свою кваліфікацію безпосередньо на виробництві. Проте за сьогоднішніх ринкових умов цього недостатньо, тобто кількість працівників, які підвищують свій професійний рівень, тобто розвиваються, повинна бути значно більшою, а програма здійснення навчання кадрів – удосконаленою.

Належний рівень професійного навчання кадрів на виробництві ВАТ «Кредмаш» слід забезпечити шляхом упровадження в навчальний процес на підприємствах такого інноваційного методу навчання, як модульне (ПРООН/МОП). Головною перевагою модульного професійного навчання порівняно з традиційним є те, що воно дозволяє скоротити тривалість навчання в два рази при зменшенні витрат у 2-2,5 рази.

У рамках реалізації ПРООН/МОП створений Український міжгалузевий центр модульного навчання (УМЦМН), основною діяльністю якого є: сприяння розвитку в Україні ефективної модульної системи професійного навчання, впровадження гнучких технологій підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації економічно активного населення на основі використання передового національного та зарубіжного досвіду.

За час діяльності УМЦМН при його тісній взаємодії з регіональними центрами модульного навчання, центрами зайнятості, професійно-технічними навчальними закладами, виявлені такі переваги модульної технології професійного навчання: можливість скорочення терміну навчання при його високій якості, що забезпечує мотивацію працівників до процесу навчання; забезпечення індивідуальної підготовки кадрів безпосередньо на виробництві; орієнтація на кінцевий результат навчання; можливість ротаційного формування складу навчальних груп; урахування раніше набутих слухачами знань і трудових навичок; високий рівень адаптованості до потреб роботодавців.[18]

Психологічний аналіз особи працівника:

«Результати проведених досліджень довели, що відсутність професійної та психологічної готовності до дій в напружених складних ситуаціях негативно впливає на виконання службових завдань, є причиною помилок та похибок, що можуть мати невідворотні наслідки як для професійної діяльності, так і для фізичного та психічного здоров’я працівника. Усунути зазначені недоліки покликані професійний психологічний відбір та професійно психологічна підготовка прокурорсько-слідчих працівників, які мають стати обов’язковим атрибутом кадрової роботи на сучасному етапі розвитку системи органів прокуратури України.

Соціально-психологічне дослідження прокурорсько-слідчої діяльності дозволило установити психічні закономірності даного виду діяльності та виділити її основні психологічні засади.

За результатами отриманих нами експериментальних даних,психологічна структура професіографічного опису прокурорсько-слідчої діяльності складається з таких елементів:

– професіограма слідчого прокуратури;

– індивідуальний стиль та рівень професіоналізму й майстерності слідчого прокуратури;

– наявність професійних навичок і вмінь слідчого прокуратури;

– система професійно психологічного відбору і розстановки кадрів слідчих прокуратури;

– стиль керівництва слідчого прокуратури;

– налагоджена система професійної орієнтації, професійної підготовки, виховання і формування особистості працівників слідчих органів прокуратури;

– система психопрофілактичних заходів із запобігання професійної деформації прокурорсько-слідчих працівників та її попередження;

– організація робочих місць, робочого часу тощо.

На нашу думку, діяльність прокурорсько-слідчих працівників належить до інтелектуальних видів праці, оскільки в її психологічній структурі домінує когнітивний компонент, тобто основні професійні функції прокурора або слідчого вимагають високої активності мислення (аналітико-синтетичних і логічних операцій), мови в її монологічній і діалогічній формах, значного об’єму довготривалої і оперативної пам’яті, стійкості уваги та розвинутої уяви. При цьому дана діяльність як складна система включає й інші психічні функції, у взаємодії з якими вона обумовлює здатність працівників органів» [19]

Навчання персоналу:

Навчання персоналу роботи в системі бюджетування спрямоване на досягнення таких цілей:

1. Вирівнювання знань співробітників у сфері бюджетного управління. Рівень поінформованості спеціалістів щодо системи бюджетування, як правило, є різним – це пояснюється рівнем освіти, особливостями роботи в компанії, професійними якостями працівників. Вони часто оперують різними поняттями, описуючи одне й те саме явище. У процесі навчання теоретичні знання підвищуються, підкріплюються практичними навичками, досягається домовленість про уніфікацію термінології.

2. Формування проектної групи, яка безпосередньо братиме участь у впровадженні системи бюджетування. Спільна участь у вирішенні кейсів та практичних завдань у процесі навчання дає змогу досягти узгодженості та збільшує ефективність взаємодії учасників групи. Управління компанією через бюджетування завжди передбачає участь багатьох суб'єктів на різних етапах функціонування бюджетів, тому краще налагодити роботу команди працівників ще на етапі навчання та підготовки. Узгоджені дії персоналу допоможуть заощадити час та енергію. Крім цього, командною працею можна досягти ефекту синергії, тобто забезпечити результат більший, ніж сума результатів діяльності кожного співробітника окремо.

3. Подолання опору змінам, яке досягається шляхом максимально можливого ступеня залучення співробітників до процесу обговорення, організації і впровадження проекту, а також через налагоджену систему мотивації персоналу.

На сьогодні близько 65 % українських компаній, впроваджуючи систему бюджетування, навчають лише вищий менеджмент компанії, який потім передає набуті знання середнім і нижчим ланкам управління. Перевага такого виду навчання очевидна, оскільки саме керівники підприємств є уповноваженими здійснювати будь-які якісні зміни в компанії.

Приблизно 30 % підприємств відправляють на навчання спеціалістів і менеджерів середньої ланки, які безпосередньо відповідатимуть за результати роботи системи бюджетного управління. У такому разі можуть виникнути труднощі з просуванням нових технологій, оскільки вище керівництво не повністю усвідомлює неминучість змін. Лише 5 % компаній обирають корпоративне навчання для усіх менеджерів підприємства, хоча саме цей варіант дає найкращі результати. Головний плюс таких корпоративних тренінгів – група керівників підприємства перетворюється на команду, яка має спільну мету, володіє спільною термінологією, адекватно аналізує проблеми та знаходить шляхи їх вирішення, використовуючи нові методи управління, скажімо, бюджетування. [20]