- •«Управління персоналом»
- •1. Роль та значення управління персоналом як науки
- •2. Людина як об'єкт управління персоналом
- •3. Ціннісні орієнтації персоналу та їх класифікація
- •4. Орієнтація персоналу на корпоративну культуру
- •5. Особливості та роль персоналу в досягненні конкурентоспроможності сучасних організацій
- •6. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту
- •7. Зміст понять «трудові ресурси», «персонал», «кадри»
- •8. Системний підхід до управління персоналом організації
- •9. Основні елементи (підсистеми) управління персоналом
- •10. Загальна модель управління персоналом
- •11. Аналіз сучасних концепцій і теорій управління персоналом
- •12. Співвідношення та зміст концепцій «управління кадрами», «управління персоналом», «менеджмент персоналу», «управління людськими ресурсами»
- •13. Етапи історичного розвитку управління персоналом
- •14. Особливості управління персоналом у закордонних компаніях: можливості використання досвіду
- •Тема 2. Управління персоналом як соціальна система менеджменту
- •Різновиди соціальних груп: за видами діяльності, за тривалістю існування.
- •Структура персоналу: штатна, організаційна, соціальна, рольова.
- •Соціальна структура персоналу за віком, статтю, стажем роботи, рівнем освіти
- •Чисельність персоналу: нормативний, штатний, фактичний склад працівників. Категорії працівників у складі спискової чисельності.
- •Вимоги до професійно - кваліфікаційного рівня працівників. Поняття посади, професії, кваліфікації.
- •Компетентність працівника. Види компетенцій. Професійна компетентність і професійна придатність.
- •Тема 3. Формування колективу організації
- •Тема 4. Згуртованість і соціальний розвиток колективу
- •Тема 5. Кадрова політика організації Поняття та значення сучасної кадрової політики організацій
- •Основні структурні складові кадрової політики
- •Фактори, що впливають на формування кадрової політики
- •Стратегія управління персоналом
- •Взаємозв'язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики
- •Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації
- •1. Стадія формування підприємства.
- •2. Стадія інтенсивного зростання підприємства.
- •3. Стадія стабілізації підприємства.
- •4. Стадія спаду (ситуація кризи).
- •Розробка та реалізація кадрової політики у концептуальних кадрових документах
- •Правова база для здійснення сучасної кадрової політики (зміст та протиріччя)
- •Роль держави у здійсненні кадрової політики
- •Вплив стилю керівництва на кадрову політику
- •Обговорення відмінностей принципів кадрової політики - в умовах ринкової системи господарювання
- •Тема 6. Служби персоналу: організація та функції Призначення та роль сучасних служб персоналу в організації
- •Стан, проблеми і тенденції розвитку кадрових служб
- •Різновиди служб персоналу
- •Директор з персоналу
- •Відділ кадрів
- •Відділ навчання та розвитку
- •Відділ стимулювання працівників
- •Відділ комунікацій
- •Основні функції та відповідальність кадрових служб
- •Функції та відповідальність відділу персоналу
- •Права відділу персоналу
- •Відповідальність відділу персоналу
- •Функції відділу підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу
- •Функції бюро соціології праці, соціолога та психолога підприємства
- •Статус, організаційна побудова та принципи розподілу повноважень
- •Взаємозв'язок кадрової служби з іншими підрозділами організації
- •Реорганізація роботи кадрової служби
- •Роль менеджера в роботі з персоналом.
- •Процес планування роботи з персоналом.
- •Види та вибір методів планування.
- •Основні напрями діяльності та ролі менеджера в управлінні персоналом організації
- •Вимоги до ділових, професійних та особистісних рис менеджера кадрової служби
- •Інформаційне забезпечення служби персоналу
- •Автоматизовані програми з управління персоналом
- •Регламентація правового забезпечення. Організація обліку та звітності по персоналу. Робота з документами по особовому складу.
- •Робота з документами по особовому складу
- •Заходи по охороні та безпеці кадрової інформації.
- •Тема 7. Кадрове планування в організаціях Поняття про кадрове планування
- •Мета та завдання планування персоналу
- •Сутність стратегічного планування людських ресурсів
- •Фактори, що впливають на визначення потреб у персоналі
- •Планування чисельності персоналу по категоріях: основна та додаткова потреби у персоналі
- •Зміст понять вакансія, посада, професія, спеціальність
- •Аналіз внутрішніх та зовнішнішніх джерел майбутніх потреб у персоналі
- •Прогнозування якісної та кількісної потреби у персоналі
- •Ключові компетенції персоналу
- •Особливості закордонного досвіду планування потреб у персоналі
- •Основні особливості американської системи управління персоналом.
- •Тема 8. Організація набору та відбору кадрів Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору
- •Взаємодія менеджера по персоналу з лінійними менеджерами організації
- •Методи залучення кандидатів на роботу
- •Оцінка кандидатів при прийманні на роботу
- •Конкурсний відбір персоналу
- •Порядок приймання на роботу
- •Переведення на іншу роботу
- •Тема 9. Оцінювання та атестація персоналу Об'єктивна необхідність оцінювання персоналу в сучасній організації
- •Сутність та види оцінки персоналу
- •Критерії та методи оцінки персоналу. Інформаційні джерела
- •Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу
- •Оцінка індивідуального вкладу
- •Оцінювання робітників і службовців: рівень кваліфікації, виконавська і трудова дисципліна, якісні показники роботи, дотримання правил техніки безпеки тощо
- •Оцінювання спеціалістів: рівень кваліфікації, творчість і винахідливість, ініціативність, виконавська і трудова дисципліна
- •Оцінювання керівників: рівень кваліфікації, відповідальність, готовність ризикувати, організаторські здібності, стиль управління, ініціативність, показники роботи підлеглих працівників.
- •Атестація персоналу та види атестацій
- •Призначення та зміст атестаційної комісії
- •Зміст атестації для різних категорій персоналу
- •Організація проведення атестації персоналу
- •Запобігання суб'єктивності, застосування комплексного підходу
- •Документальне супроводження атестації
- •Використання результатів атестації персоналу.
- •Тема 10. Управління процесом розвитку та рухом персоналу Професійний розвиток персоналу.
- •Виявлення та аналіз потреб персоналу
- •Поняття про трудову кар'єру та просування по службі.
- •Психологічний аналіз особи працівника.
- •Планування та управління службовою кар'єрою працівників.
- •Карта планування професійної кар’єри працівників японських компаній [4]
- •Моделі кар'єри: горизонтальна та вертикальна.
- •Фактори, що визначають напрям та швидкість кар'єри.
- •Фактори і результати їх дії при призначенні на посаду
- •Створення відповідних умов для зростання
- •Методи соціального та морального впливу на персонал.
- •Гуманізація праці, залучення до управління.
- •Навчанння персоналу
- •Інвестування в людину та його ефективність.
- •Програми підготовки персоналу. Професійна підготовка, підвищення кваліфікації, перепідготовка
- •Післядипломна та додаткова освіта. Стажування.
- •Самоосвіта. Саморозвиток, самовдосконалення.
- •Управління мобільністю кадрів.
- •Фази службового шляху фахівця
- •Аналіз потреб та оцінка плану розвитку персоналу.
- •Ротація кадрів як форма руху і підвищення кваліфікації працівників.
- •Переміщення, переведення на іншу посаду, роботу.
- •Планування та підготовка резерву.
- •Формування внутрішнього резерву.
- •Виявлення працівників з лідерським потенціалом.
- •Особливості підготовки резерву управлінських кадрів.
- •Наступник. Дублер.
- •Розстановка персоналу за посадами.
- •Тема 11. Управління процесом вивільнення персоналу Причини та фактори вивільнення персоналу
- •Процедура звільнення.
- •Форми звільнення: з ініціативи адміністрації та за власним бажанням.
- •Аутсорсинг, аутплейсмент.
- •Соціальні та виробничі критерії вибору працівників на звільнення.
- •Соціальні гарантії.
- •Типові порушення трудової та виконавської дисципліни, причини їх виникнення.
- •Нещасні випадки.
- •Дисциплінарний вплив.
- •Управління плинністю кадрів.
- •Необхідна та надлишкова плинність кадрів, фактори, що їх зумовлюють.
- •Показники абсолютні та відносні.
- •Розробка заходів з регулювання плинності персоналу.
- •Вивчення та управління якістю трудового життя працівників організації.
- •Управління безпекою персоналу.
- •Організація навчання техніки безпеки та охорони здоров’я.
- •Профілактичні та протиепідемічні заходи в управлінні персоналом.
- •Тема 12. Соціальне партнерство в організації
- •Статус профспілок та їх об’єднань
- •Легалізація профспілок та їх об’єднань
- •Права та обов’язки профспілок та їх об’єднань
- •Повноваження виборного органу профспілкової організації
- •Державні гарантії прав профспілок
- •Колективний договір, як головний засіб зміцнення соціального партнерства
- •Колективні переговори та вирішення розбіжностей.
- •Тема 13. Ефективність управління персоналом
- •Оцінка і вимір ефективності управління персоналом.
- •Методи оцінки
- •Аналіз методик оцінки ефективності роботи персоналу
- •Бальна методика оцінки ефективності роботи
- •Бальна оцінка ефективності роботи організації (боеро)
- •Комплексна оцінка управлінської праці (коуп)
- •Оцінка за коефіцієнтом трудового внеску (ктв)
Самоосвіта. Саморозвиток, самовдосконалення.
Самоосвіта є підґрунтям, основою навчання й освіти, оскільки цілісний розвиток і збагачення сукупної культури особистості відбувається не лише завдяки чинникам зовнішнього впливу, до яких належить академічне навчання, а й завдяки чинникам внутрішнього впливу, до яких належить самоосвіта фахівців.
Самоосвіта є необхідною умовою ефективності і результативності навчання працівників, яка спрямовується та орієнтується у процесі їхнього підвищення кваліфікації на саморозвиток, самовдосконалення, самовиховання та самореалізацію особистості.
Рушійною силою, джерелом самоосвіти є потреба особистості в самозміненні, самовдосконаленні та самореалізації. Серед найсуттєвіших об"єктивних причин, що породжують цю потребу, слід назвати вимоги, які висуває суспільство до особистості та її освіченості. Це породжує наступні дії фахівця з самовдосконалення і впливає на формування і розвиток освітніх потреб, пошук шляхів їх задоволення. Самоосвіта починається з усвідомлення фахівцем свого реального наявного освітнього рівня, зіставлення його з існуючими вимогами суспільства до нього як до особистості, професіонала та бажаним рівнем освіченості. Під мотивацією переважно розуміють сукупність імпульсів до діяльності. В даному випадку діяльність - це самоосвіта.
До мотивів самоосвітньої діяльності персоналу відносять:
1) бажання вважатися знавцем своєї справи, справжнім професіоналом, майстром високої кваліфікації, ерудитом;
2) прагнення йти в ногу з часом, бути в курсі відкриттів, інновацій, винаходів, постійно розширювати, поповнювати і поглиблювати свої знання, вміння;
3) прагнення постійно вдосконалювати свою діяльність (професійну, фахову, функціональну);
5) розвиток творчого потенціалу особистості, її здібностей і можливостей; допитливість, інтерес до самоосвіти, емоційні переживання, що відчуває людина у процесі самоосвіти та від її результатів (почуття радості, гордості за себе, почуття задоволення від успіху тощо);
6) потреби самореалізації та самоствердження в професії, у певному колективі, на певній посаді, завойовувати і підтримувати свій авторитет тощо;
7) бажання отримати нову спеціальність (професію), кращу роботу (більш престижну, вище оплачувану, цікавішу, зручнішу та ін.), зайняти певну посаду, підніматися по службі, здобути науковий ступінь тощо;
8) ознайомлення з досвідом управлінської діяльності, уявлення про професіоналізм та особистісний ідеал державного службовця, творче наслідування йому;
9) потреба компенсації не отриманого (забутого) знання від системи освіти (вищої, післядипломної), невдоволеність собою, своїми знаннями, якістю своєї діяльності;
10) проблеми, труднощі у здійсненні професійної діяльності (функціональної, фахової), вирішенні життєвих завдань, спілкуванні.
Мотивація до самоосвіти залежить не тільки від об"єктивних умов життя і праці людини, а й значною мірою від особистості самого фахівця, його моральних і вольових якостей, розвитку духовної культури, свідомості й активності, від його уявлення про свої життєві та професійні перспективи і можливості.
Саморозвиток менеджера - це процес усвідомленого цілеспрямованого розвитку себе як керівника, який включає самостійне вдосконалення своїх знань, умінь, особистісних і функціональних якостей, компетенції в цілому, що забезпечують ефективність професійної діяльності. Даний процес являє собою єдність наступних складових:
особистісного розвитку (особистісного росту);
інтелектуального розвитку;
професійного (кваліфікаційного) розвитку;
підтримки фізичного стану (оздоровлення).
В практичному плані про професійний розвиток людини говорять у тих випадках, коли рівень його майстерності не просто як-то змінюється, а підвищується на порядок. Чому в одних людей відбуваються такі зміни, а в інших ні?
Професійне саморозвиток - це не масове і навіть не типове явище, тому що не всі володіють якостями, які необхідні для цілеспрямованої роботи над собою. Саморозвиток відбувається тільки в тих, хто володіє необхідними якостями, головними з яких є:
внутрішня мотивація на професійні завдання, досягнення високих результатів у їх рішення та мотивація на себе;
здатність до саморозвитку;
розуміння змісту та методичних основ саморозвитку.
Ефективність саморозвитку менеджера залежить і від зовнішніх факторів:
організаційних та соціально-психологічних умов професійної діяльності, у більш широкому контексті - від корпоративної культури підприємства;
доступності для нього сучасних інформаційних систем, а також підготовленості до роботи з ними;
методичного забезпечення умов професійного розвитку.
Таким чином, для того, щоб спеціаліст займався саморозвитком, необхідно, щоб у нього були:
внутрішня мотивація професійної діяльності;
здатність до саморозвитку.
При цьому необхідні певний рівень грамотності менеджера в питаннях і методах саморозвитку, а також наявність зазначених зовнішніх організаційно-методичних умов.
Слід зазначити, що не може бути саморозвитку без прагнення виконувати свої службові функції ефективно і якісно. Тому перший діагностичним ознакою котра саморозвивається менеджера є його ставлення до роботи.
Мотивованість на професійний розвиток. Рівень активності професійного розвитку визначається структурою мотивів трудової діяльності менеджера. Якщо в цій структурі внутрішні мотиви займають домінуючі позиції або, ще краще, один з них є провідним мотивом, то це забезпечує вмотивованість менеджера на саморозвиток. Якщо ж провідним мотивом є один із зовнішніх мотивів і в структурі мотивації менеджера на позиціях домінуючих відсутні внутрішні мотиви, можна говорити про відсутність мотивації на професійне саморозвиток, самовдосконалення.
Формування мотивів і зміна структури мотивації професійної діяльності - процес складний і тривалий. Тому неможливо швидко сформувати у менеджера вмотивованість на саморозвиток, якщо її немає в структурі його мотивів. Наявність даної мотивації є одним з головних професійних якостей менеджера, здатного самостійно зробити кар'єру і досягнути успіху в процесі перетворень.
Здібності до саморозвитку. Розвиток особистості менеджера відбувається завдяки розмаїтості видів його діяльності та взаємодії з іншими людьми. Але найбільш активно воно відбувається тоді, коли різнобічний професіоналізм доповнюється цілеспрямованим саморозвитком. Здібностями до саморозвитку, так само, як і вмотивованість на нього, мають далеко не всі менеджери. Однак на відміну від мотивації здатність до саморозвитку можна сформувати і розвинути достатньо швидко.
Основу здатності до саморозвитку складають уміння:
бачити свої недоліки і обмеження;
аналізувати їх причини у власній діяльності;
критично оцінювати результати своєї роботи, причому не тільки невдачі, але й особливо успіхи.
Дані уміння прості і зрозумілі, але не всі менеджери володіють ними в достатній мірі, а сформувати їх самостійно складно. Тому для створення передумов саморозвитку менеджеру необхідно пройти спеціальне навчання, обсяг якого індивідуальний для кожного.
Ігнорування розвитку менеджерів, характерне для вітчизняних підприємств, призводить до тому, що здібності до професійного самовдосконалення більшості керівників проходять тривалий шлях природного дозрівання.
Наявність мотивації та здатності до саморозвитку свідчить про те, що менеджер вже не потребує зовнішньої опіки свого професійного зростання. Він сам здатний зробити максимальні зусилля для того, щоб повністю реалізувати свій внутрішній потенціал професійного розвитку і досягти успіхів, відповідних йому.
Тільки грамотний в цих питаннях менеджер може оцінювати реальні можливості і вибирати правильний напрямок свого розвитку. Можливості відображаються в завдання розвитку, які менеджер ставить перед собою. Завдання можуть бути реальними чи нереальними. Реальними вони виявляються тоді, коли відповідають наявними до даного моменту досягненням. Припустимо, менеджер стоїть на п'ятому сходинці сходи свого професійного розвитку. Цілком реальним для нього є наступний крок на шосту сходинку або навіть на сьому (при неординарних здібностях і надзусилля). Якщо ж менеджер, перебуваючи на п'ятому сходинці, думає, що він на сьомий, і намагається відразу зробити крок на десяту, то це свідчить про нереалістичність його дій. Наприклад, не володіючи ефективними комунікативними навичками, він не зможе навчитися організовувати і ефективно управляти груповою діяльністю. Такий менеджер не розуміє своїх реальних можливостей. Неадекватна оцінка своїх професійних і людських якостей - шлях до неврозу, а не до успіху в професійному зростанні.
В змістовному плані існують три напрямки професійного розвитку.
Перше - Формування умінь і якостей, яких у менеджера немає, але які йому необхідні. Це, звичайно, важке завдання, і без допомоги консультантів, викладачів і тренерів її не вирішити. Але організовані зусилля в цьому напрямку саморозвитку можуть дати найбільш помітний ефект.
Друге - Розвиток наявних позитивних умінь і якостей, які можна посилити, якщо їх удосконалювати цілеспрямовано. Це найбільш легке завдання, яку з успіхом вирішують багато менеджерів без зовнішньої допомоги, звичайно, з тих, хто її усвідомлює.
Третє - Усунення недоліків і обмежень, що знижують ефективність діяльності менеджера і заважають професійному зростанню. Це досить важке завдання, для її рішення більшості менеджерів необхідна допомога тренерів і консультантів.
Теоретично найбільш ефективний шлях саморозвитку, коли менеджер працює над собою відразу за трьома напрямками. Але на практиці такий шлях здійснити неможливо. Робота в будь-якому з цих напрямків є складною і психологічно важким завданням.
Умови вдосконалення
Якщо задати запитання директору будь-якого підприємства про умови для саморозвитку менеджерів, то швидше за все можна почути у відповідь: «А хіба для цього потрібні спеціальні умови? Адже це саморозвиток. Хто хоче, той і займається. Для того щоб удосконалюватися, менеджеру не потрібні тренажери, спортзал або якась апаратура. Він може цим займатися вдома в кріслі, на дивані або на роботі за столом ». У дійсності, звичайно, все не так просто. Для саморозвитку потрібні і певні умови, і певні ресурси. До двох найбільш важливим групам умов відносяться культурні та особистісні, які в певною мірою взаємопов'язані.
Умова 1. Організаційна культура у вигляді традицій, що склалися, норм і ціннісних орієнтації може стимулювати і підтримувати ініціативу працівників у самовдосконаленні, а може, навпаки, її повністю блокувати. Наприклад, до перша відноситься інноваційна культура, а до других - бюрократична.
Умова 2. Вищі керівники можуть бути прикладом котра саморозвивається новатора, а також прикладом обережного консерватора. Домінуючий стиль керівництва компанією грає винятково важливу роль у цьому питанні. Якщо він стимулює участь менеджерів в обговоренні проблем підприємства, підтримує ініціативу, демонструє зацікавленість у залученні персоналу до вирішення актуальних проблем, принципово не відкидає ризик і не заперечує проти критики традиційного порядку, створюється сприятлива морально-психологічна середа для саморозвитку.
Для вирішення даного завдання будь-якого менеджера важливо також мати деякі ресурси.
Перший з них - час для заняття саморозвитком. Другий ресурс - доступ до інформаціі.Третій ресурс - методична забезпеченість виробничих умов, тобто набір заходів, навчально-тренувальних технологій і навчальних програм, які менеджер може використовувати для свого професійного розвитку. Мова йде не про обов'язкові для всіх заходах або курси підвищення кваліфікації, а про програми, які пропонуються зацікавленим працівникам компанії. Менеджер, що займається самовдосконаленням, вибирає з запропонованого набору тільки те, що вважає для себе корисним і необхідним, що відповідає його потребам і планам професійного зростання.
Створення умов і ресурсів для саморозвитку, звичайно, вимагає певних, іноді значних, фінансових витрат. Для керівників, схильних економити на персоналі, слід зауважити, що компанія, в якій є саморозвиваються менеджери, має серйозний потенціал зростання; компанія, в якій кількість таких менеджерів постійно збільшується, є перспективною; компанія, в якій більшість менеджерів займається самовдосконаленням, є вже навчається організацією. Тому створення організаційних умов і ресурсів для саморозвитку менеджерів являє собою ефективну форму інвестування компанії в свій власний розвиток. [12]