Управління мобільністю кадрів.
Мобільність кадрів - це досить широке поняття і охоплює рух персоналу від територіальної мобільності трудових ресурсів до руху персоналу на конкретному підприємстві. Мобільність кадрів характеризується здатністю їх швидко перебудовуватися і пристосовуватися до мінливих умов виробництва, до зміни трудових функцій, місць прикладання праці. Найчастіше вона пов'язана з підвищенням кваліфікації.
Форми проявів мобільності досить різноманітні, і завдання полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них стосовно конкретних умов підприємства.
На рівні підприємства певний інтерес являє професійна мобільність. Саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили всередині підприємства між окремими видами робіт і структурними підрозділами відповідно до вимог виробництва.
Рух кадрів складається з таких процедур:
Підвищення по посаді або кваліфікації, коли службовець заміщає більш високу посаду, а робітник отримує новий розряд.
Переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне робоче місце (цех, відділ, служба) з причини виробничої необхідності або змін характеру праці.
Пониження, коли у зв'язку зі змінами його потенціалу працівник переводиться на більш низьку посаду або за результатами атестації на більш низький розряд робітника.
Звільнення з підприємства, коли працівник повністю змінює місце роботи у зв'язку з незадоволеністю умовами праці або невідповідністю робочому місцю.
Рух кадрів повинен бути організований згідно з кадровою політикою. Якщо рух кадрів відбувається спонтанно - за результатами звільнення, від випадку до випадку, то ефект від планомірної розстановки кадрів буде втрачено. Існує аспект професійного розвитку, який часто не враховується з плином часу, а в міру досягнення зрілості спрямованість розвитку потребує змін. Якщо говорити про стандартну кар'єру, то можна визначити такий приклад розвитку, який запропоновано М. Вудкоком і Д. Френсісом і зображено на рис.10.7.:
Рис. 10.7. Стадії ділового життя людини
Аналогічну схему наведено Паркінсоном, де чітко зазначаються стадії, які проходить людина у своїй діловій кар'єрі. При розрахунку пенсійного віку необхідно виходити не з віку тієї людини, про чию відставку йдеться (особи X), а з віку його наступника (особи У). Як відомо, на своєму службовому шляху X пройде такі фази (див.табл.10.5.):
Таблиця 10.5.
Фази службового шляху фахівця
Уся шкала визначається числовим значенням Г (пори готовності). Це вік, в якому особа починає свій професійний шлях після довгих років навчання. В середньому Г дорівнює 22 рокам, тому особа X досягає стану Т - глухого кута (тупика), тобто неспроможна керувати у 72 роки. Але справа не в ній, а в її наступнику, особі У. Паркінсон прийшов до висновку, що вікова різниця між X та У дорівнює 15 рокам (таким чином, син рідко займає керівну посаду батька). Якщо виходити з цієї цифри, то при Г = 22 У досягне Д (пори досягнень) до 47 років, коли X іще тільки 62.
Саме тут простежується перелом: У, що затискується X, замість фаз 6-10 проходить нові фази, а саме:
6. Пора краху (К) = А + 7
7. Пора заздрості (3) = К + 9
8. Пора змирення (33) =3 + 4
Таким чином, коли X виповнюється 72 роки, 57-річний У входить у пору змирення. Якщо X піде, він не зможе його замінити, оскільки змирився (відзаздривши своє) з жалюгідною участю. Підвищення запізнилося рівно на 10 років. Виходячи з цього міркування, Паркінсон вважає, що людина, яка не зайняла керівну посаду до 45-47 років, має мало шансів стати керівником. Тому він пропонує звільняти з роботи керівників, які досягли пенсійного віку (60 років), не Дивлячись на те, що вони ще спроможні виконувати свої функції. Поряд з цим, як засвідчує світова практика, має місце багато випадків, коли підприємства очолюють менеджери старших вікових груп і при Цьому вони працюють ефективно, швидко адаптуючись до мінливого зовнішнього середовища.[14]