Виявлення працівників з лідерським потенціалом.

Молоді співробітники з потенціалом – це люди, що у перспективі можуть зайняти керівні посади в організації. На сьогодні існує безліч визначень і ще більше назв для цієї групи осіб: high-potentials, high-flyers, fast-track employees і т. ін.; в українській мові починає затверджуватися термін “хай-по” від англійського скорочення high-po.

Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для заняття через 10-20 років ключових посад в організації.

На відміну від роботи зі спадкоємцями, підготовка співробітників з потенціалом не носить цільового характеру – організація готує їх до заняття не певної посади, а керівної посади взагалі. Це пов’язано з тим, що хай-по знаходяться на ранній стадії розвитку своєї кар’єри і не змогли в достатній мірі розкрити свій потенціал стосовно якоїсь однієї сфери діяльності організації.

Ключову роль у визначенні співробітників з потенціалом відіграють працівники відділу кадрів, що повинні мати професійні навички раннього визначення потенціалу та прогнозування. Для прийняття на роботу хай-по багато організацій створюють спеціальні програми розвитку тривалістю в декілька років, що містять у собі роботу на різних посадах та у різних підрозділах, спеціалізоване професійне навчання тощо.

Система роботи з молодими співробітниками, що володіють лідерським потенціалом, може стати важливим фактором підвищення ефективності управління будь-якою організацією. Однак для цього даний процес повинен бути добре продуманий і відповідати стратегічним цілям розвитку організації та її культури.

Одним із резервів управлінських кадрів є жінки. Багато організацій створили програми з підготовки керівних кадрів та їх просування по службі, які націлені на залучення жінок як джерела поповнення управлінських кадрів. [9]

Особливості підготовки резерву управлінських кадрів.

Резерв кадрів створюється для кожної категорії керівних посад за рівнями управління. Перелік цих посад затверджується наказом керівника організації. У ньому також визначаються посадові особи, їх права та відповідальність за роботу по створенню та керівництву резервом.

Відбір і розстановку резерву за керівними посадами здійснюють керівники структурних підрозділів, а на посади вищих керівників — заступник керівника організації по персоналу.

Резерв на посаду першого керівника організації створюється спостережною радою акціонерного товариства або власником майна організації.

Кандидатури, відібрано до резерву на висування по відповідних посадах (включаючи і першого керівника) розглядаються і затверджуються на зборах трудового колективу організації або структурного підрозділу.

Всю роботу по створенню резерву кадрів для висування в організації очолює її керівник. Він же несе за неї повну відповідальність. Заступник керівника організації по персоналу відповідає за створення резерву, організацію роботи за ним і виконує такі функції:

• здійснює відбір кандидатів до резерву на керівні посади, узгоджує їх з відповідними керівниками і подає списки першому керівнику на затвердження;

• планує роботу з резервом в організації і контролює її виконання;

• вносить пропозиції про зарахування у списки резерву додаткових кандидатів і про вилучення з них недостойних;

• разом з керівництвом організації заслуховує керівників підрозділів про роботу з резервом кадрів;

• складає доповідну записку про роботу з резервом кадрів для річного звіту на зборах трудового колективу.

Менеджер по персоналу відповідає за організацію обліку резерву та здійснення контролю за роботою з резервом у підрозділах організації та його навчанням та виконує такі функції:

• оформлює списки та документи, які характеризують кандидатів;

• вивчає та узагальнює матеріали, надані безпосередніми керівниками працівників, які підлягають зарахуванню до резерву, та доповідають по них свої міркування заступнику керівника організації по кадрах;

• організує і веде облік резерву кадрів;

• складає план роботи з резервом персоналу в організації і надає допомогу у складанні таких планів у підрозділах;

• здійснює контроль за підвищенням ділової кваліфікації, навчанням зарахованих до резерву, узагальнює результати цієї роботи і надає пропозиції, спрямовані на покращення роботи з резервом;

• організує навчання резерву у системі підвищення кваліфікації.

Керівник структурного підрозділу організації:

• підбирає кандидатів до резерву на керівні посади;

• подає до відділу персоналу список резерву та дані, які характеризують кандидатів;

• веде облік резерву кадрів свого підрозділу, складає план роботи з резервом, розглядає або затверджує індивідуальні завдання зарахованих до резерву;

• здійснює постійний контроль за підвищенням ділової кваліфікації, навчанням, участю у громадському житті кандидатів резерву;

• вивчає ділові та моральні якості працівників, а в особистих бесідах оголошує їм рішення керівництва про зарахування до резерву на посаду менеджера.

• у бесідах мобілізує їх на те, щоб вони готували себе теоретично і практично на відповідні посади;

• вносить пропозиції про включення до резерву додаткових кандидатів і про вилучення з нього осіб, які не виправдали довіри.

Всі вище викладені основні обов’язки по створенню резерву менеджерів в організації розподіляються між працівниками відділу персоналу та керівниками структурних підрозділів, де створюється резерв. Очолює роботу по створенню резерву перший керівник організації, а це є гарантією того, що робота з резервом кадрів на висування буде безперервною та динамічною.

Менеджер будь-якого рівня управління, окрім спеціальної підготовки у вузі, повинен одержувати широке коло знань і відпрацьовувати навички для управління сучасним підприємством і трудовим колективом.

Вимоги до менеджерського персоналу безпосередньо зростають в міру подальшого просування до ринкової економіки і розвитку конкуренції. Для цього менеджер повинен сам бути конкурентоспроможною особою і відповідно формувати конкурентоспроможний колектив.

Зарубіжні спеціалісти з кадрового менеджменту вважають, що знань, одержаних у вузі, достатньо на перші 3-5 років роботи, а після цього необхідна перепідготовка або підвищення кваліфікації. На їхню думку, кваліфікація робочих морально старіє через кожні 10 років, а система освіти відстає від рівня розвитку техніки і технології виробництва на 5—10 років. Тому необхідність постійної перепідготовки і підвищення кваліфікації всього персоналу організацій обумовлюється її практичною діяльністю і технічним прогресом у галузі.

Серед найбільш значущих нововведень останнього періоду є: комп’ютеризація; розвиток форм оплати на основі оцінки результатів праці керівників і спеціалістів; пошук оптимальних організаційних структур управління; розробка нових форм і методів роботи з резервом і комплектування штату керівників.

У зв’язку з цим основними механізмами у роботі з кадрами, і в першу чергу з персоналом управління, є:

• старанний відбір кандидатів на управлінські посади;

• систематична оцінка персоналу;

• безперервне навчання, професійна підготовка і тренінг;

• посилення відповідальності керівників за виявлення і використання потенціалу своїх підлеглих.

Для кожного слухача, зарахованого у школу, складається індивідуальний план навчання, в якому передбачаються конкретні заходи щодо освоєння слухачами програм і характеру майбутньої роботи у підрозділі.

Програми навчання передбачають широке коло питань з проблем менеджменту, маркетингу, економіки, фінансів, правових питань тощо. Строки навчання встановлюються диференційовано на кожному підприємстві, кваліфікаційна комісія оцінює знання.

Це форма базової підготовки. В школу резерву зараховують спеціалістів у віці до 40 років. Школу резерву очолює віце-президент по персоналу фірми. Строк навчання встановлюється у навчальному плані, який затверджується президентом фірми. Навчання проходять в активній формі: ділові ігри, аналіз конкретної ситуації, дискусії, проблемні семінари та ін.

Отже, підготовка резерву менеджерського персоналу на висування є однією із головних функцій кадрового менеджменту.

Всі спеціалісти, залучені до резерву і придатні для професії менеджера проходять подальшу підготовку. Це пов’язано з тим, що під час навчання у вузі випускник одержує тільки знання та уміння зі спеціальної підготовки за дисциплінами навчального плану і не має навичок до управління трудовим колективом у сучасних умовах ринкової трансформації економіки, ринкових відносин між організаціями різних форм власності.

Підготовка резерву менеджерів може здійснюватись за такими формами:

• навчання у школах резерву на висування, які створюються в організаціях;

• навчання на курсах, факультетах перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

• самопідготовки;

• заміщення у період відпустки, хвороби або відрядження менеджерів;

• призначення на проміжні посади;

• відрядження в інші організації для ознайомлення та вивчення досвіду та вивчення досвіду роботи;

• стажування.

Форма підготовки працівника, зарахованого до резерву на висування передбачається у індивідуальних планах розвитку конкретної особи. Вона залежить від того, яких якостей у нього недостатньо у порівнянні з моделлю професійно-кваліфікаційної характеристики менеджера.

Для проведення цього порівняння необхідно оцінити кандидата за тими параметрами, які є основними для даної посади, передбаченими у моделі. Оцінка проводиться двома методами.

Перший — тестування, а другий — експертний. Тестування дає достатньо об’єктивну оцінку працівника, яка вимагає розробки спеціальних тестів для кожної посади і значних витрат часу на проведення оцінки.

Експертний метод здійснення експертними за індивідуальними характеристиками кандидата у порівнянні з професійно-кваліфікаційною моделлю працівника. Експертами можуть бути безпосередній керівник кандидата, колеги, менеджер по персоналу організації. Перевага цього методу — простота і незначні витрати, недоліком — суб’єктивність оцінок експертів.

Для виконання індивідуальних планів підготовки резерву необхідна участь трьох сторін: самого працівника, відділу персоналу і вищого керівництва. Головною особою цього тріумвірату є сам працівник. Без його мотивації і зусиль найкращий план підготовки резерву буде недосконалим.

Керівник організації має добре розуміти, що виконання плану вимагає від працівника значних додаткових витрат часу, інтелектуальних і фізичних зусиль і мотивувати його на активну участь у програмі розвитку персоналу.

Відділ персоналу також бере участь у цьому процесі у формі контролю за виконанням плану підготовки резерву і розвитку персоналу організації. Щорічно керівник організації і відділу персоналу проводять формальну оцінку виконання плану розвитку персоналу, детально обговорюють роботу резервістів на займаній посаді, стан виконання індивідуальних планів розвитку, дається оцінка ступеня готовності зайняти посаду, передбачену для заміщення.

Результатом оцінки може бути коригування плану розвитку персоналу або внесення змін у склад резерву: виведення тих, хто не виконує індивідуальний план і введення нових осіб, які досягли успіхів у роботі.