Моделі кар'єри: горизонтальна та вертикальна.

На думку Е. В. Маслова, трудова кар’єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить в рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад. У той же час динамічну трудову кар’єру залежно від спрямованості переходів працівника підрозділяють на горизонтальну — без переходів особистості між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.

Горизонтальний тип кар’єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визнання його як професіонала в своїй справі, робить професію чи спеціальність престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх в певній сфері трудової діяльності, житті. Прикладом такої кар’єри може бути трудовий шлях викладача вищого навчального закладу від асистента до професора кафедри.

Вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип можна підрозділити на висхідну кар’єру (постійне просування працівника вверх по службовій драбині робочих місць чи посад) і на низхідну трудову кар’єру. Таким чином, кар’єра працівника може включати періоди підйомів та спадів. Прикладом низхідної кар’єри є звільнення керівника структурного підрозділу підприємства і перехід його на посаду фахівця, що вимагає більш низького рівня кваліфікації.

Трудова кар’єра працівника в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямами. Вона може проявлятися в проникненні всередину конуса — доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління та штатному розписі. Такий тип кар’єри називається центрострімкою, її ознаками є наближення працівника безпосередньо до керівника організації, запрошення працівника на важливі, часто недоступні для інших виробничі наради, виконання складних доручень керівництва, доступ до конфіденційної інформації тощо. [5]

Фактори, що визначають напрям та швидкість кар'єри.

Для оптимізації процесу зростання і розвитку працівника, керівництво організації повинно забезпечити розуміння професійних інтересів кожного співробітника, його навичок і цінностей для того, щоб у майбутньому спрямувати його кар’єру, починаючи з першого призначення на посаду. При цьому треба враховувати і використовувати такі фактори:

• уникнення від розчарування реальними умовами;

• надання цікавого першого завдання;

• забезпечення новачків посадовими інструкціями і достовірним описуванням майбутньої роботи;

• встановлення стандартів вимогливості;

• періодична зміна діяльності;

• оцінка діяльності працівника;

• заохочення у плануванні кар’єри.

Перші кроки нового працівника в організації відіграють вирішальну роль у подальшому розвитку кар’єри. Це період тестування дійсності, під час якого його перші надії та цілі порівнюються з реальним життям організації і власними можливостями. Для багатьох осіб, які одержали свою першу роботу, це період конфронтації їх сподівань і надій з дійсністю роботи в організації. Молодий спеціаліст зміг би використати на практиці нові методи і розкрити свої здібності, одержати підвищення, але в реальності він часто буває зневіреним нецікавою, рутинною роботою, на якій він може проявити свої під час випробувального строку. Часто буває, що до нового працівника прикріплюють керівника, який не здатний і не підготовлений для такого наставництва.

Шок від реальності є дуже типовою ситуацією. Він виникає у нових працівників, які сподівалися на складну і творчу роботу, а зіткнулися з нудною, одноманітною реальністю. Щоб пом’якшити цей удар, керівництво організації повинно забезпечити нових працівників цікавим першим робочим завданням. Встановлено, що чим більша кількість відповідальних завдань у працівника була у перший рік роботи в організації, тим ефективніше він працював у наступні 5—6 років. Відповідальні перші завдання забезпечують найбільш ефективний і в той же час простий спосіб допомогти у розвитку кар’єри нових працівників. Для цього керівництво організації може призначати спочатку у колективи висококваліфікованих і мотивованих колег, де молоді працівники швидко переймають їх досвід, щоб стати повноправними і кваліфікованими членом трудового колективу.

Важливим фактором також є забезпечення нових працівників посадовими інструкціями і достовірним описанням майбутньої роботи. Після вивчення цих документів новий працівник приймає рішення — чи може він виконувати конкретну роботу, а керівництво організації переконується у якості проведеної бесіди під час приймання на роботу. Позитивні результати обох сторін суттєво підвищують ефективність роботи найнятого персоналу, зменшують плинність кадрів.

У відносинах між новим працівником і його керівником необхідно використовувати правило, яке полягає у тому, що чим більше ви довіряєте новим працівникам, тим краще вони виконують свої обов’язки. Тому необхідно направляти їх до висококваліфікованого, вимогливого керівника, який може встановлювати високі стандарти для своїх підлеглих, особливо на період адаптації протягом року.

Забезпечення періодичної зміни діяльності є кращим засобом для нових працівників перевірити свої можливості та вибрати для себе головне — перепробувати більше різних цікавих і відповідальних робочих місць: від аналізу результатів до управління персоналом. У той же час організація одержить менеджера з більш широким уявленням про функціональні обов’язки співпрацівників. Цю роботу необхідно проводити у ретельно розробленій послідовності виконання робочих завдань.

Важливим фактором є також кар’єрно-зорієнтована оцінка діяльності працівника. Достовірно оціночна інформація більше необхідна для довгострокового прогнозування діяльності підлеглих, а не для захисту поточних інтересів.

Керівництву організації необхідна конкретна оцінка діяльності працівників для уявлення подальших можливостей розвитку їх кар’єри і майбутньої роботи.

Заохочення планування кар’єри полягає у тому, що керівництво організації прагне залучати працівників до планування і розвитку власної кар’єри. Використовуються такі заходи, як навчання працівників первинним елементам планування кар’єри та їх участь у різних заходах, спрямованих на виявлення, закріплення і формування більш реальних цілей кар’єри.

В управлінні персоналом при вирішенні питання про підвищення посади працівника керівництво організації повинне прийняти таке рішення:

1. Що брати за основу: стаж роботи чи компетентність?

2. Як виміряти компетентність?

3. Який прийняти метод підвищення: формальний чи неформальний?

Для прийняття рішення з першого питання необхідно вибрати критерій для підвищення: стаж роботи, компетентність або їх комбінація.

Відповідно до теорії мотивації, підвищення, основане на компетенції, є найкращим. Але використання цього критерію залежить від умов колективного договору з профспілкою, де передбачається пріоритет стажу роботи при просуванні працівника на більш високу посаду (коли працездатність, якість і здібності рівні). У таких випадках найбільшому стажу роботи надають перевагу. Коли підвищення базується на компетенції, то треба її ви-значити і виміряти. Для минулої роботи це можна зробити дуже просто за досягнутими обсягами і якістю виконаної роботи, але ж підвищення вимагає прогнозування потенційної компетенції людини. Організація повинна мати певні методи прогнозування виконання нових обов’язків кандидатом для підвищення у майбутньому. Використовують минулі показники як базу для екстраполяції або просто вважають, що компетентний у минулому працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Деякі організації використовують випробування для того, щоб оцінити і виявити працівників, які потенційно потребують підвищення. Більше всього організації використовують послуги центрів оцінки або експертів, щоб оцінити потенціал управління персоналом.

Якщо керівництво організації вирішило підвищувати працівників на основі їх компетентності, то одночасно треба вирішити, яким буде процес — формальним чи неформальним.

Формальний метод — це гласна політика і процедура кар’єрного просування по службі. Усіх працівників повідомляють про вакансії і критерії, яким повинен відповідати кандидат на посаду. Створюється комісія для розгляду одержаних пропозицій і внесення попередніх рішень по кожній кандидатурі. Ефект від таких дій подвійний. По-перше, керівництво організації гарантує, що заяви про підвищення всіх претендентів будуть розглянуті, а по-друге, просування по службі у свідомості працівників стає більш пов’язаним з добросовісною роботою.

Неформальний метод — це негласна політика і процедура кар’єрного просування по службі, коли вільні вакансії і вимоги до кандидатів не оголошуються відкрито. Рішення про підвищення виносяться керівництвом організації, а мотиви і причини просування якогось працівника залишаються неясними. Проблема тут полягає у тому,що, не знаючи про вакансії та критерії для їх зайняття, працівники навіть і не пробують свідомо їм відповідати. Ефект від такого просування як винагорода за хорошу роботу значно зменшується.

Розуміння професійних інтересів працівників, його навичок та цінностей є найбільш важливим для зростання і розвитку кар’єри. Фактори, які необхідно враховувати при першому призначенні на посаду працівника, подані в табл. 10.3.

Таблиця 10.3