7. Содержательные теории мотивации

Сформулирована в 60-е г.г. 20 века. Маслоу разделил потребности человека на 5 уровней, а потом сделал вывод, что это строгая иерархия, которая работает следующим образом: сначала на поведение человека влияют потребности низшего уровня и только когда они удовлетворены, начинают действовать потребности следующего уровня и т.д.

1 уровень – физиологические потребности – не интересуются содержанием работы, самое главное – возможность удовлетворять физические потребности. Не должно быть тяжелой работы, должна быть возможность отдыхать, з/п должна обеспечить прожиточный минимум.

2 уровень – потребность в безопасности – Уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться не только сегодня, но и завтра. Потребность в защите от физических и психологических опасностей и угроз. Для таких людей характерно: стремление избегать волнительных и проблемных ситуаций; любят четкие, ясные правила и порядок. Для них важны гарантии и страховки (не уволят). Они сами стремятся создавать страховой запас. З/п должна быть выше прожиточного минимума. Не привлекать их к работе, связанной с риском.

3 уровень – социальные потребности – это потребности в принадлежности, причастности к какой-то группе, быть частью общества. Для человека работа – это возможность общаться, стать частью коллектива. При управлении процесс работы д. предполагать общение, групповую работу; не подходит индивидуальная работа. Для таких людей важны внерабочие групповые мероприятия. Общение с руководителем должно быть дружеское.

4 уровень – потребность в уважении (признание и самоутверждение) – получить признание от коллег (потребность), потребность иметь авторитет, стремление самоутвердиться, стремление к личным достижениям. Это люди, которые стремятся занять положение лидера, авторитета. Работа должна быть интересной. На работе необходимо дать проявить авторитет. Любые формы выражения признания могут применяться (публичные похвалы, почетные звания)

5 уровень – потребность самовыражения – потребность в творчестве, в реализации своих возможностей. Это потребность в личностном росте. Люди открытые, созидательные. Руководитель д. предоставлять творческую работу.

Использование данной теории в управлении:

1) Руководитель должен наблюдать, знать какие потребности преобладают и почему. Отсюда, необходимо применять соответствующие стимулы и подходы к разным подчиненным.

2) необходимо не только эконом. стимулирование, необходимо использовать стимулы для высших потребностей.

Мак Клелланд рассматривает потребности только высших уровней.

3 вида:

1) Потребность достижения или успеха. Потребность, которая проявляется в стремлении человека достигать успеха, выполнять работу, иметь положительный результат деятельности и видеть результат.

Это люди, которые предпочитают сами ставить перед собой цели и задачи. При этом человек ставит перед собой умеренные, достижимые цели. Эти люди не очень-то любят рисковать. Это люди, которые хотели бы видеть быстрый результат своей деятельности. Им нужна обратная связь. Эти люди предпочитают индивидуальную работу, чем коллективную. Эти люди любят работать, готовы принимать решения, но индивидуально.

«-» не каждая работа позволяет видеть результат работы (напр., руководителя)

2) Потребность соучастия или причастности. Потребность быть в коллективе. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Такие люди озабочены реакцией на их поведение окружающих.

При управлении работа должна предполагать общение и ощутить поддержку коллектива. Для таких людей важна обратная связь.

3) Потребность власти. Потребность человека контролировать людей, процессы, ресурсы организации. Эти люди готовы брать на себя ответственность за свои решения и за действия своих людей.

2 полюса потребности власти:

- явно проявляется потребность во власти (стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех)

- стараются избегать власти (стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть).

2 категории людей с высокой потребностью власти:

1. Люди, которые стремятся к власти ради властвования (стремление лично распоряжаться, командовать другими; проблема: интересы организации для них часто уходят на второй план и даже теряют смысл).

2. Люди, которые стремятся к власти не ради власти – ради выполнения ответственной руководящей работы, добиваться эффективной работы организации.

Задача руководителя – необходимо давать возможность людям проявлять свои задатки.

Мак Клелланд рассматривал данные потребности как приобретенные под влиянием опыта или обучения. Их можно развивать, корректировать.

50-е – 60-е г.г. Герцберг провел исследование, какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие не поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Были опрошены служащие крупных компаний.

Результат: все факторы работы почти разделились на 2 большие категории:

1) Мотивирующие факторы – когда эти факторы присутствуют на работе, они подталкивают к лучшей работе, а когда этих факторов нет – то это не мешает работе.

Сюда попали внутренние по отношению к работе факторы:

- достижение результатов работы (успех в работе)

- сам процесс выполнения работы

- возможность творческого профессионального роста

2) Гигиенические факторы – факторы здоровья. Если потребности, соответствующие этим факторам удовлетворены, человек работает нормально, но стимулирующего воздействия нет. Если эти факторы отсутствуют – это мешает работе, демотивирует.

Сюда попали внешние по отношению к работе факторы:

- условия работы (физические: температура, свет…)

- безопасность на рабочем месте (распорядок и режим рабочего раб. дня)

- з/п

Факторы здоровья не мотивируют, в т.ч. з/п, но ее отсутствие мешает работе.

Выводы Герцберга:

1)Если работники ощущают неудовлетворенность на работе., то в 1-ую очередь нужно уделять внимание гигиеническим факторам и устранять неудовлетворенность.

2)Когда неудовлетворенность снята, мотивировать этими же факторами бесполезно, а необходимо использовать мотивирующие факторы. Необходимы программы обогащения труда. Цель – сделать работу интересной.