Вопрос №96. Структура стратегического управления компанией
Стратегическое управление компанией - управление, которое на основе анализа внешней и внутренней сред хозяйствующего субъекта предусматривает разработку долгосрочного прогноза его наиболее вероятного развития, позволяющего обосновать, спланировать и организовать ее деятельность на основе запросов потребителей; добиться конкурентных преимуществ; своевременно проводить совершенствование структуры и организационной культуры компании, чтобы наращивать ее мощь и достигать желаемые цели.
Стратегическое управление в силу своей сущности не дает точной детальной картины будущего, вырабатываемого в стратегии описания желаемого развития компании. Это, скорее, совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать в бизнесе, какую иметь организационную структуру, в какие деловые группы входить и т. п. Все это должно составлять то, что определит выживет ли компания в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур, схем. У него нет общей теории, которая предписывает, что и как делать при решении конкретных задач. Это, скорее, определенная философия бизнеса и управления.
В то же время существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем, выбора и реализации стратегии. Но в целом на практике стратегическое управление – это: интеграция интуиции и искусства высшего руководства вести компанию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь компании со средой; обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов; активное включение всех работников в решение задач компании наилучшим образом. Требуются огромные усилия, затраты времени для того, чтобы компания могла осуществлять процесс стратегического управления. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого недостаточно, т. к. оно не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, а это предполагает создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в компании. Поэтому компания не может перейти к стратегическому управлению, если у нее создана очень хорошая система стратегического управления, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Структуру стратегического управления можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов; блок-схема которой изображена на рис. 1 [2].
Исходным моментом стратегического управления служит анализ среды, так как он обеспечивает базу для видения перспективы, определения миссии и целей компании, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей хозяйствующему субъекту осуществлять свою миссию и достичь поставленные цели. Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой.
Любая компания вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход); 2) превращение ресурсов в продукт (преобразование); 3) передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс между входом и выходом. Как только в компании нарушается этот баланс, она вступает на путь, который может привести ее к гибели.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения, 2) непосредственного окружения, 3) внутренней среды компании.
Анализ среды
1
Выбор миссии и целей компании
Выбор стратегии
2
3
Выполнение
стратегии
4
Оценка и контроль
выполнения стратегии
5
Рис. 1. Блок-схема структуры стратегического управления
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономических, правовых и политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития народного хозяйства, инфраструктуры и т. д. Эти составляющие назовем компонентами.
Непосредственное окружение изучается по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.
Внутренняя среда изучается по следующим направлениям: кадры компании, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.
Второй этап включает разработку миссии и целей компании. Описание этих элементов представлено в разделе 1.3.
Третий этап – это определение стратегии, т. е. принятие решения по поводу того, что делать с бизнесом или отдельным продуктом, как развиваться компании, какое место занимать на рынке и т. п.
Четвертый этап – выполнение стратегии компании. Особенность этапа состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для достижения компанией поставленных целей. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в компании, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Пятый этап – оценка и контроль выполнения стратегии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения цели и собственно целями, стоящими перед компанией. Основные задачи контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.