2. Роль кадров в модернизации производства

В настоящее время во всех сферах производства усилились про­цессы модернизации. Различные виды модернизации могут был объединены в три большие категории:

1. Радикальная/постепенная модернизация. Радикальная модер­низация представляет собой новые продукты или производства, которые полностью заменяют существующие в данной области продукты или технологии. Примером может служить компакт-диск. Постепенной модернизацией являются новые продукты или процессы, которые модифицируют существующие продукты или технологии. Радикальная модернизация фундаментально ме­няет характер конкуренции, в то время как постепенная — не ме­няет конкурентную ситуацию в целом.

2. Технологическая/управленческая модернизация. Технологичес­кая модернизация — это изменение структуры продукта или услу­ги, эффективности производственного процесса (например, в связи с внедрением упаковочных машин—аппаратов). Управлен­ческая модернизация — это изменения в процессе управления движением продуктов, предлагаемых покупателям. Примером может служить система управления качеством.

3. Модернизация продукта/процесса. Модернизация продукта — это изменения в физических характеристиках, эффективности существующих продуктов или создание новых. Модернизация процесса - это изменения в организации производства, создании и распространении продуктов (например, в связи с роботизаци­ей).

Сложности с введением новшеств на предприятии имеют свои причины:

• Внедрение стратегии обновления может стоить дорого с точки зрения финансовых ресурсов, времени и энергии-. Если у предприятия недостаточно средств для финансирования прог­раммы обновления или отсутствуют работники соответствующей квалификации, оно может отстать от конкурентов.

• Возможны неудачи в распознавании своих возможностей. Предприятия могут проявлять чрезмерную осторожность и не инвестировать средства в идеи, которые впоследствии принесут большую пользу другим предприятиям.

• Многие предприятия имеют тенденцию сопротивляться пе­ременам. Обновление означает отказ от старых продуктов и ста­рых методов в пользу новых. Сопротивление переменам тормо­зит процесс обновления.

Однако предприятия могут активно способствовать процессу обновления. Существует, как минимум, три стратегии, которые они могут применить: система поощрений, предприимчивость и культура организации.

Предприятия используют систему поощрений для стимулиро­вания или подавления определенных действий работников. По­ощрение может стимулировать внедрение новшеств путем пре­доставления финансовых и нефинансовых льгот отдельным сот­рудникам или группам людей, которые непосредственно предла­гают новые идеи. При этом важно избегать взысканий, если творческий подход не привел к высоким удачным результатам.

Предприимчивость. Помогает предприятию обновляться. Можно определить это как процесс, в котором отдельные работ­ники или группы разрабатывают новый продукт или новое нап­равление. Для процесса обновления необходимо наличие сотрудников, способных выполнять определенные роли: 1)изобретатель, 2)сторонник продукта 3)спонсор.

Развитая культура организации может поддержать творческую и новаторскую деятельность. Правильно направляемая культура организации предполагает высокую оценку обновления и его по­ощрение. При этом важно не только правильно относиться к не­удачам, но и ожидать их.

Однако на предприятиях может существовать ряд внешних и внутренних причин, препятствующих переменам:

• Смена ориентации. Осо­бенно остро эта проблема стоит в зрелых, сложившихся от­раслях производства, где изменения в обстановке редки, нет потребности в переменах.

• Структура организации. Традиционная иерархическая структура, разделенная по функциональным линиям, на предприятиях до сих пор остается доминирующей. Хотя та­кой тип структуры имеет множество преимуществ при уп­равлении зрелым стабильным предприятием, он не позво­ляет постоянно вводить изменения.

• Функциональная специализация создает тенденцию к замора­живанию внутрифирменных связей. Поэтому поток ин­формации движется преимущественно вверх и вниз по иерархической структуре, а межфункциональные связи присутствуют только на верхнем уровне.

Для успешного внедрения изменений необходимо выполне­ние опред. условий:

• Рабочие и служащие. Работники могут сопротивляться из­менениям. Индивидуумы нередко боятся перемен, так как они подрывают их безопасность и изменяют их трудовую жизнь. Чтобы быть успешными, организацион­ные перемены должны быть приняты людьми, на которых они будут влиять.

• Руководящие кадры. Особенно важна приверженность высшего руководства к происходящим изменениям, чтобы оно могло создать прочную структуру и обеспечило четкую систему управления на пути перемен.

• Неспособность поощрять или улавливать новые идеи. Идеи исходят с разных уровней иерархии и из различных подраз­делений. Творческие люди, выдвигая свои идеи, могут сталкиваться с препятствиями. Если корпоративная куль­тура предприятия не приветствует изменений, новые идеи могут никогда не дойти до того, кто способен их воплотить.

• Система контроля. Процесс внедрения нового часто сдер­живается механизмом контроля и формальными процеду­рами, введенными высшим руководством. Если они слиш­ком жестки, то могут ограничивать творчество и новатор­ство.

• Стоимость. Проведение изменений может быть дорогостоя­щим. Необходимо время для разработки, внедрения и «до­водки» нововведений. Может пройти большой срок до мо­мента, когда предприятие получит связанную с ними отдачу.

• Риск. Любые перемены подразумевают неопределенность и риск. Чем масштабнее изменение, чем более ново оно, тем выше уровень связанного с ним риска.