3. Взаємодія відділу постачань з іншими підрозділами підприємства

Незлагодженість дій відділів логістики, закупівель і маркетингу може привести і до значного затоварювання (або навіть до наявності неліквідів), і до дефіциту в компанії, тобто у будь-якому випаду – до суттєвих витрат. Як має бути поставлена ця взаємодія?

Існують три можливі варіанти побудови системи закупівель, при кожному з яких пріоритетними стають завдання того або іншого відділу:

• виштовхуюча система (відділ маркетингу забезпечує необхідні продажі, а відділ логістики – складування і транспортування того, що поставив відділ закупівель);

• витягуюча система (відділи закупівель і логістики забезпечують своєчасне постачання і транспортування необхідного асортименту, з потрібними характеристиками і в потрібний термін, визначені відділом маркетингу);

• збалансована система (всі три відділи враховують завдання один одного і прагнуть вирішити їх спільно виходячи з найкращого результату і оптимізації загальних витрат; при цьому відповідальним за облік прямих і непрямих витрат на всіх етапах і винесення остаточних управлінських ухвал виступає відділ логістики).

Виштовхуюча система

Зазвичай така система утворюється при організації філіалу продажів виробничою компанією. При її використанні, як правило, керівництво філіалу формує план продажів, не порівнюючись з реальними можливостями. Акцент робиться саме на продажі, а не прибуток, у результаті можливі навіть продажі собі в збиток. При цьому помітно великий вплив одного або декількох постачальників. На складі філіалу деякі позиції, які постачальник дав на реалізацію, лежать в дуже великій кількості (тобто немає витрат на запаси, проте складські витрати на обслуговування цього залишку є, і їх несе філіал, а не постачальник).

Плюси системи:

• лояльність філіалу стратегічному постачальникові;

• у філіалу широкі можливості по товарному кредиту;

• можливість позиціювання філіалу як представництва постачальника.

Мінуси системи:

• використання складу філіалу для потреб постачальника (перекладання на плечі філіалу витрат на зберігання, яке не завжди компенсується постачальником) – в результаті зниження рентабельності;

• втрата деяких сегментів потенційних клієнтів і разом з ними – можливого прибутку;

• не завжди оптимальне поповнення запасів – зазвичай воно підстроюється під графік відвантаження стратегічних постачальників;

• повільна реакція на зміни ринку і, як наслідок, втрата конкурентоспроможності.

Витягуюча система

Вона характерна для клієнтоорієнтованої компанії (коли це є її єдиною або основною конкурентною перевагою). Також до неї часто переходять від виштовхуючої системи при посиленні конкуренції на ринку.

План продажів при її використанні зазвичай не формується, або це відбувається час від часу – безсистемно (відділ логістики змушений формувати прогноз продажів, щоб хоч якось спланувати закупівлю і доставку). Дуже великий вплив крупних клієнтів, причому ніхто не рахує витрати, які йдуть на їх обслуговування. Упор робиться на задоволення потреб клієнта, при цьому витрати або не враховуються, або враховуються для аналізу загальної фінансової діяльності компанії – у результаті, так само як і при виштовхуючій системі, можливі навіть продажі собі в збиток. Цілком природно, що при такій системі відношення з постачальниками стають «натягнутими», в результаті виникають постійні проблеми із своєчасним постачанням не складських позицій або великої кількості товару під замовлення клієнта.

Плюси системи:

• максимальний охоплення потенційних клієнтів;

• лояльність клієнтів;

• незначні неліквіди (купується лише те, що необхідне).

Мінуси системи:

• високі витрати на доставку і неоптимальні запаси;

• слабка прогнозованість, в результаті авральний тип роботи;

• складність вибудовування стосунків з постачальниками.

Збалансована система

Вона, як правило, утворюється при організації дистриб'юторської компанії (коли ця діяльність є єдиним або основним джерелом доходу компанії) або з витягуючої системи при посиленні конкуренції в ніші ринку компанії. Ця система передбачає акцент на прогнозування і планування продажів, закупівель, рух запасів. При цьому враховуються найрізноманітніші фактори, що впливають на планування. Велика увага приділяються всім витратам на шляху товару від постачальника до клієнта. Дуже часто це вимагає використання системи (як правило, автоматизованої), що зв'язує всі відділи і процеси підприємства. Будь-які впровадження спочатку довго і ретельно прораховуються і моделюються.

Плюси системи:

• мінімальні витрати на одиницю продукції;

• оптимальні запаси і спосіб їх поповнення;

• свідомо прибуткова діяльність (всі стратегічні цілі мають свою «ціну», і, допускаючи в деяких випадках збиткову тактику, компанія робить це осмислено і з певною метою).

Мінуси системи:

• компанія може зазнавати серйозні збитки за відсутності злагодженості дій або підтримки управлінських рішень різними відділами;

• складні системи розрахунків показників, необхідних для роботи;

• громіздкі системи автоматизованого управління, що вимагають якісної підтримки відділу інформаційних технологій.

Ще зовсім нещодавно в багатьох компаніях під тиском конкурентної боротьби відбувався перехід від виштовхуючої системи до витягуючої (принцип «клієнт завжди має рацію»). І оскільки саме відділ маркетингу працював тісніше за всіх з клієнтами, він займав очолююче положення. Проте необхідність зниження витрат (принцип «все, що не витратив – вважай, заробив») примушує підприємства переглядати свою політику на користь збалансованої системи. Проте не завжди подібні переходи бувають «м'якими» і вдалими.

Наведемо приклади того, як найефективніше можна перейти від виштовхуючої або витягуючої систем до збалансованої з погляду вирішення конкретних найбільш типових проблем, які виникають при використанні двох перших систем.

Стратегічний рівень: формування запасів і рівень сервісу

Компанія використовувала виштовхуючу систему. Її проблема полягала в наступному: відділ закупівель формував запаси, які не дозволяли відділу маркетингу підтримувати конкурентоспроможний рівень сервісу клієнтам по асортименту і запасам, – в результаті компанія недоотримувала прибуток. Рішення (перехід до збалансованої системи): відділ маркетингу почав формувати дані по дефектурі (незадоволеному попиту) кожної позиції з орієнтовною ціною продажу. На підставі цих даних відділ логістики почав регулярний перерахунок ефективних розмірів запасів по кожній позиції, виходячи з окупності витрат на їх підтримку за рахунок орієнтовного прибутку від їх продажу. Відділ же закупівель почав в своїй роботі насамперед враховувати саме необхідність підтримки запасів на цьому рівні.

Інший приклад вже стосується компаній, що використовують витягуючу систему. Їх типова проблема: відділ маркетингу вимагає великих запасів для задоволення будь-яких потреб клієнтів, в результаті витрати на підтримку запасів дуже високі, а отже, рентабельність компанії – низька. Рішення: відділ логістики розраховує по кожній позиції оптимальну пару «рівень сервісу – кількість запасів», коли прибуток від продажів свідомо покриватиме витрати на запаси. Відділ закупівель бере на себе зобов'язання своєчасно цей рівень запасів поповнювати, а відділ маркетингу – заздалегідь попереджати про передбачувані коливання попиту для його забезпечення закупівлею додаткових обсягів.

Тактичний рівень: тара зручна постачальникові, тара зручна покупцеві, тара зручна для транспортування

При використанні компаніями виштовхуючої системи вказана проблема виглядає зазвичай таким чином: відділу закупівель набуває товар в тарі, зручній постачальникові, в результаті така тара не завжди зручна для транспортування, і, отже, компанія несе додаткові витрати. Крім того, така тара не завжди зручна для покупців. Рішення: відділ маркетингу формує список різних варіантів тари з передбачуваними об'ємами їх продажів. Відділ закупівель по кожному варіанту надає дані про дорожчання на одиницю продукції. На підставі консолідації цих даних і інформації про витрати на доставку і переформовування запасів, а також виходячи з можливостей складу відділ логістики розраховує, чи є необхідність в підтримці запасу для кожного типа тари. Після цього ухвалюється управлінське рішення про закупівлю цих типів тари у постачальників або, якщо це дешевше, про переформовування купленого товару в потрібну тару силами компанії.

Типова проблема з цієї ж області для компанії, яка застосовувала витягуючу систему, полягала в наступному. Відділ маркетингу вимагав різних варіантів тари (під різних клієнтів), в результаті відділу логістики доводилося складувати по суті однотипні товари як різні позиції, і витрати на їх зберігання були завищені. Рішення: відділ логістики провів уніфікацію різних варіантів тари (було вирішено про нанесення на етикетку опису товару відразу на двох мовах замість наявності різного типа запасів, що відрізняються лише текстом на етикетці). Були продумані стандартні схеми переформовування тар з однієї в іншу (паллета, короб, одинична упаковка). Після цього експерти оцінили необхідність підтримки запасів за кожним типом (з розрахунком витрат на закупівлю, приймання, переформовування, складування, відвантаження) і залишили лише ті варіанти тари, прибуток по яких окупає всі ці дії.

Операційний рівень: обсяг закупівлі і стимулювання продажів

Компанія, що використала виштовхуючу систему, зіткнулася з наступною проблемою. Відділ закупівель здійснював закупівлю, просто відбираючи обумовлені раніше з постачальником обсяги. Відділу ж маркетингу доводилося займатися тільки розпродажами залежаного товару і просуванням нової продукції стратегічного постачальника. В результаті вплив маркетингових акцій на зростання прибутку філіалу був мінімальним. Рішення: була вироблена схема чіткої взаємодії – відділ закупівель надав дані про необхідний час на постачання кожного типу продукції від кожного постачальника, і відділ маркетингу тепер міг дозамовити додатковий обсяг по будь-якій позиції під реалізацію стимулюючих акцій, виходячи з часу постачання, затвердженого відділом закупівель.

Інша компанія, що вже використала витягуючу систему, зіткнулася в зв'язку з цим з іншою проблемою. Через відсутність двосторонньої взаємодії між відділом маркетингу і відділами закупівель і логістики під акції по стимулюванню продажів відділ закупівель не завжди встигав купити, а відділ логістики – поставити необхідну кількість потрібних позицій (часто директивні вказівки просто фізично не можна було виконати). В результаті ефективність акцій по стимулюванню була дуже низькою, а іноді був і зворотний ефект – падала лояльність клієнтів, які хотіли прийняти участь в акції, але не змогли. А, крім того, взаємини між відділами ставали ще гірші через постійний пошуку винних в провалах, що сталися, і «спихання» проблем системи взаємодії на конкретні відділи або виконавців. Рішення: було налагоджено тісну взаємодію між відділами закупівель, маркетингу і логістики. Результати всіх акцій по стимулюванню продажів заздалегідь планувалися відділом маркетингу, відділ логістики оцінював витрати на обслуговування, і, лише якщо прибуток окупав витрати або це була іміджева акція з погодженими витратами, відбувалося планування злагодженої закупівлі і доставки обсягів, необхідних для здійснення акції. В результаті ефективність проведення акцій виросла, а взаємини між відділами стали покращуватися, і почали налагоджуватися горизонтальні зв'язки.