Тема 2.3. Логістичні Pull системи організації виробництва
План:
1. Сутність Pull системи організації виробництва
2. Метод заповнення "Супермаркету" (Supermarket Replenishment)
3. Метод лімітованих черг FIFO (Capped FIFO Lanes)
4. Метод "Барабан-Буфер-Мотузка" (Drum Buffer Rope)
5. Метод ліміту незавершеного виробництва (WIP Cap)
6. Метод обчислюваних пріоритетів (Priority Sequenced Lanes)
7. Система "Lean Production"
1. Сутність Pull системи організації виробництва
Логістична Pull система – це така організація руху матеріальних потоків, при якій матеріальні ресурси подаються ("витягуються") на наступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності, а тому жорсткий графік руху матеріальних потоків відсутній. Розміщення замовлень на поповнення запасів або виготовлення матеріальних ресурсів (операційних заділів) або готової продукції відбувається, коли їх кількість досягає певного критичного рівня. Ця система заснована на "витягуванні" продукту наступною операцією з попередньої операції в той момент часу, коли наступна операція готова до даної роботи. Тобто коли в ході однієї операції закінчується обробка одиниці продукції, посилається сигнал-вимога на попередню операцію. І попередня операція відправляє оброблювану одиницю далі лише тоді, коли отримує на це запит (рис. 1).
Рис. 1. Структура логістичної Pull системи організації виробництва
Системи Pull типу як плановий період для визначення виробничої програми розглядають періоди від одного до трьох місяців. Оперативне управління в цих системах проводиться на значно меншому (в порівнянні з Push системами) горизонті планування.
Визначення поняття Just in time
Перш ніж дійти до кінцевого споживача, матеріали і сировина долають довгий і складний шлях, проходячи через різні етапи постачання, виробництва і збуту. Важливі початкові властивості матеріалів і сировини: форма, склад і зовнішній вигляд – піддаються змінам в процесі проходження через ці етапи. При переході з одного етапу в іншій виникають відомі проблеми узгодження і синхронізації:
комплектуючі для виробу А поступили виробникові. Несподівано на ринку став популярним виріб В. Комплектуючі для виробу А виявились непотрібними та лежать на складі;
торік на піке моди були сумки кольору «пінк». Виробник ледве встигав виконувати заявки роздрібної торгівлі. Нарешті, виробництво було переорієнтовано, і магазини повністю були забезпечені цими сумками. У новому році попит почали мати чорні сумки, і магазини опинилися завалені торішнім товаром;
експедитор за дорученням свого клієнта повинен доставити йому вантаж від виробника рівно в 12.00. Оскільки експедиторові довго добиратися до клієнта і їде він по завантаженим транспортом вулицям, то він виїхав рано вранці. Але вулиці виявилися вільними, і він вже в 10.30 був на місці. Товар, проте, до цього часу ще не був вироблений, експедитор повинен був чекати, а отже, його вантажівка зайняла надовго невелику парковку перед підприємством.
Ці приклади ясно показують: якщо промисловості, торгівлі і підприємствам-постачальникам послуг удасться так планувати, управляти і контролювати матеріальні і товарні потоки, що точно в час вироблятимуть і надаватимуться лише дійсно необхідні вироби і послуги, то можна досягти великого заощадження часу, матеріалів, трудових ресурсів і енергії.
Саме тому «точно в строк» (Just in time – JIT) часто називають напрямом мислення або філософією, дотримання якої веде до досягнення найвищої економічності завдяки можливості уникнути невиправданих витрат часу і коштів.
Якщо прослідкувати зворотний хід логістичного ланцюжка, тобто від споживача, то стане ясно, що реалізація цієї філософії робить значний вплив на попередні ланки ланцюжка. Вимоги кінцевого споживача «точно в строк» вимагає відповідної реакції від торгівлі; концепція «точно в строк», яку дотримується виробник, може бути реалізована лише в співпраці його з постачальником.
Раніше концепція JIT відігравала важливу роль в основному в автомобілебудуванні і при організації стосунків між субпостачальниками. Вплив і дія цієї концепції проте ясно простежується на багатьох ділянках логістичного ланцюжка, а сама концепція може застосовуватися і в інших областях.
Часто в зв'язку з концепцією JIT згадується принцип концепції Канбан, яка використовується для управлінні технологічним процесом з повторно запрошуваними комплектуючими. Вихідним пунктом є створення саморегулюючої кругової системи, в рамках якої діяльність з постачання необхідних матеріалів на попередній технологічній ділянці починається лише тоді, коли на наступному етапі рівень запасів стає нижчим за рівень певної межі. Керівником документів є так звана канбан-карта (у перекладі – карта матеріалу). Централізоване управління технологічним процесом з великою різноманітністю операцій на кожній технологічній ділянці замінюється простим і наглядним для співробітників управлінням. Головною ідеєю при цьому є «спрощуй, а не автоматизуй складне».
Етап технологічного процесу, на якому відбувається споживання, тільки тоді вимагає постачання необхідних матеріалів за допомогою канбан-карти або будь-якого іншого сигналу з попередньої ділянки, коли запас матеріалів (з урахуванням часу, необхідного на поповнення запасу) вичерпаний.
Проте існують деякі умови, які ускладнюють застосування концепції JIT у вітчизняній практиці:
багатоваріантність виробів;
територіальна віддаленість постачальника від виробника;
транспортна структура і ціни на транспортні послуги;
конкуренція між постачальниками;
зв'язок співробітників з підприємством.
Як правило, від ухвалення рішень щодо використання концепції JIT чекають:
різкого зниження запасів комплектуючих, напівфабрикатів і готових виробів;
більшої гнучкості при нижчому ступені зв'язаності капіталу;
зменшення часу проходження замовлення на етапі виготовлення;
зменшення зайнятих площ на виробничому підприємстві;
більшого відчуття відповідальності за якість у співробітників;
прозорості і простоти процесів.
Використання концепції JIT раціональне лише для ретельно підібраної кількості вантажів, постачальників, виробників, сервісних підприємств або логістичних ланцюжків. При цьому має бути створене певна кількість передумов і знижений рівень ризиків. Тоді концепція JIT функціонуватиме і виправдає себе.
При відборі можна використовувати наступні основні підходи:
комплектуючі або вироби, які закупаються на довгостроковій основі і/або стабільні стосунки з постачальниками краще всього виправдають витрати на впровадження концепції JIT. Тому в подібні концепції включається лише обмежена кількість постачальників з великим обсягом постачань одного виду комплектуючих;
дорогі комплектуючі і вироби спричиняють високий рівень зв'язування капіталу для створення запасів і високі втрати в разі відсутності збуту накопичених продуктів. Тому вони насамперед підходять для включення в концепцію JIT;
великогабаритні комплектуючі і вироби зумовлюють великі витрати при складуванні, які можна знизити, включивши ці комплектуючі і вироби в концепцію JIT;
постійне споживання комплектуючих з низьким рівнем коливання попиту є передумовою для впровадження простих методів управління;
висока гнучкість процесу виготовлення у постачальника або високий рівень постійного попиту з боку необхідних виробничих одиниць є необхідними передумовами для встановлення стосунків в рамках концепції JIT;
місця розташування з високими витратами, викликані високими цінами на землю (виробничі підприємства в агломератах, торгові дома в центрі міст) представляють інтерес з погляду використання концепції JIT, оскільки це допоможе заощадити на дорогих складських площах;
тільки стабільно функціонуючі транспортні та інформаційні відносини з постачальниками підходять для реалізації концепції JIT. Чим більше відстані між постачальником і споживачем, тим менше можливостей в короткий термін забезпечити заміну постачань, якщо в якомусь винятковому випадку первинні постачання не можуть бути доставлені в час;
постачальники, виробники і сервісні підприємства, які включені в концепцію JIT повинні мати високі стандарти якості, високу гнучкість і прозорість.
Існує 3 основних варіанта постачання «точно в строк»:
1. Послідовні постачання «точно в строк»: постачання комплектуючих на місце попиту в необхідній послідовності.
2. Постачання блоком «точно в строк»: постачання однотипних видів вантажу.
3. Змішане постачання «точно в строк»: постачання комплектуючих різного виду на об'єднаних для цього вантажних засобах, якщо ці комплектуючі використовуються одночасно.
Впровадження концепції JIT пов'язаний з цілим рядом ризиків, які інколи можна розглядати як регресивні явища:
відмова від створення значних страхових запасів вимагає значних технічних і організаційних витрат для забезпечення 100%-ої надійності постачань в режимі JIT. У разі форс-мажорних обставин, страйків або криз стратегія нульових страхових запасів на складах розглядається як економічний, а іноді і політичний ризик;
JIT – це завжди велика залежність від партнера (наприклад, постачальника або виробника). У цьому криється небезпека виникнення зв'язків, що важко розриваються, що позначається на конкурентоспроможності і може привести до одностороннього цінового диктату або односторонніх вартісних переваг;
якщо не вдається усунути виниклі проблеми у постачальницької виробничої одиниці (наприклад, у виробника), які ведуть до нерегулярних розпоряджень про відвантаження, то постачальник повинен працювати понаднормово або використовувати власні страхові запаси, щоб компенсувати ці збої. А це вже загрожує власному економічному існуванню постачальника.
Стосунки між партнерами, що працюють в режимі JIT дають їм нові імпульси для усунення наявних недоліків, а також для більш тісної та ефективної роботи в майбутньому.
Відмова від створення страхових запасів на постачальницьких виробничих одиницях веде, як правило, до того, що постачання повинні здійснюватися з більшою частотою і меншими партіями. При цьому існує думка, що постачання в режимі JIT повинні здійснюватися мало не в терміновому режимі. Насправді для режиму JIT найважливішим є надійність, прозорість і можливість розрахунку перевезень. Крім того, в режимі JIT через більш строгий контроль якості поставляються лише доброякісні комплектуючі. Простежується тенденція розміщення постачальників на невеликій віддаленості від виробника, що може знизити навантаження на транспорт.
Прийнято виділяти 5 базових типів логістичних Pull систем:
Заповнення "Супермаркету" (Supermarket Replenishment);
Лімітовані черги FIFO (Capped FIFO Lanes);
Метод "Барабан-Буфер-Мотузка" (Drum Buffer Rope);
Ліміт незавершеного виробництва (WIP Cap);
Метод обчислюваних пріоритетів (Priority Sequenced Lanes).