1. Скорочення посередників і самостійна робота з роздрібом.

Вітчизняні та іноземні виробники скорочують кількість дистриб’юторів, залишаючи найбільш ефективних і сильних. Наприклад, пивоварна компанія «Sun Interbrew» скоротила кількість дистриб’юторів з 430 до 12, «British American Tobacco» до 2, «Очаково» з 300 до 6.

Також компанії розвивають власний торговий апарат, який, на думку представників компанії, здатний ефективніше контролювати ситуацію в роздрібі. Тютюнова компанія «Liggett-Ducat» відмовилася від свого московського дистриб’ютора «Мегаполіс» і концентрувалася на власних продажах. У основі стратегії дистрибуції компанії «Wrigley», провідного виробника жувальної гумки, лежить самостійна робота з роздрібними замовниками, що включає в себе як продажі, так і доставку. На думку співробітників компанії, самостійно вони вирішують дану задачу на 30-40% ефективніше, ніж будь-який з їх дистриб’юторів. Ще один приклад - компанія «Вімм-білль-данн», провідний виробник безалкогольних напоїв і молочних продуктів. Однією з основних стратегічних цілей компанії на найближчі роки є розвиток власних каналів дистрибуції, посилення самостійної роботи з роздрібом і скорочення взаємин з незалежними дистриб’юторами. У стратегічному документі заявляється, що «пряма дистрибуція дозволить підвищити рентабельність, ринковий потенціал і можливість робити вплив на дистриб’юторів і не залежати від їх послуг». Також наголошується, що це дасть можливість контролювати ціну для покупця на місці продажу.

Як видно з приведених прикладів, такої стратегії дотримуються крупні національні гравці, незадоволені існуючою пропозицією дистриб’юторських послуг і готові інвестувати в створення власного дистриб’юторського ресурсу. Також цієї стратегії дотримуються невеликі локальні виробники швидкопсувних товарів або товарів, що вимагають розташування в прикасовій зоні.

2. Відмова від власних самостійних продажів і доставки у роздріб, залучення зовнішніх партнерів і створення апарату менеджерів по розвитку ключових замовників.

Інші компанії поступають навпаки. Наприклад, пітерська компанія «Пекар», виробник кондитерських і хлібобулочних виробів, що приступила до створення мережі дилерів на основі своїх крупних клієнтів. З появою і посиленням на вітчизняному ринку роздрібних мереж компанія «P&G», світовий лідер у області виробництва різних споживчих товарів, концентрувалася на роботі з ключовими замовниками, такими як крупні оптовики і роздрібні мережі, і передала велику частину функції по роботі з рештою замовників своїм дистриб’юторам.

Даної стратегії, як правило, дотримуються крупні мультинаціональні гравці, готові інвестувати в створення мережі незалежних дистриб’юторів. Виробники, з одного боку, прагнуть скоротити витрати на власну дистрибуцію, покластися на зовнішніх партнерів-дистриб’юторів. З іншого боку, у них є недовіра до якості дистриб’юторських послуг, що надаються, і бажання залишити собі всі сливки від кращих клієнтів, таких як мережі.

Ключовою дилемою для виробників стає вибір між тим, що робити самостійно, і тим, що віддавати партнерам на стороні. Дане рішення ухвалюється одночасно в двох площинах:

1. Яку частину кожній з трьох основних складових системи дистрибуції – маркетинг, комерція і логістика - залишити собі, а яку передати;

2. Яку групу клієнтів (оптовиків, традиційний роздріб, мережі тощ) залишити собі, а яку передати.

Таким чином, у пошуках успіху виробники повинні будуть зробити свій вибір у області системи дистрибуції: віддати або залишити (рис. 2). Основними критеріями вибору стануть, з одного боку, наявність власних унікальних ресурсів і здібностей, таких як ідеальна взаємодія з керівниками роздрібних магазинів, налагоджена інформаційна система обробки замовлень, кращий в регіоні торговий персонал тощо. З іншого боку, наявність і якість пропозиції на ринку маркетингових, комерційних і логістичних послуг.

Рис. 2. Приклад рішення питання «Віддати або залишити?»

Для оптово-дистриб’юторських компаній ситуація, що склалася, виглядає куди критичніше. Якщо для виробників основна дилема пов'язана з перспективами довгострокового розвитку, то для дистриб’юторів - це питання «життя і смерті». Мережі витісняють інші види - невеликі магазини «за прилавком», якими «харчуються» дистриб’ютори. У той же час, самі мережі не хочуть ставати для дистриб’юторів «їжею» - вони хочуть тільки прямих контактів з виробником. Що ж залишається робити оптовикам-дистриб’юторам? На наш погляд, існує два принципово різних варіанту подальшого розвитку компаній-дистриб’юторів: якісно змінити існуючий оптово-дистриб’юторський бізнес або розвивати нові бізнеси.

Можливі реакції оптових компаній на існуючі зміни в дистрибуції: