5. Вплив зміни плану виробництва на показники діяльності логістичної системи
У виробничо-торгівельних компаніях часто існує конфлікт між власне виробництвом і відділом збуту відносно змін плану виробництва. Вносити до затвердженого плану додаткові замовлення або не вносити? Торгівельні служби прагнуть більше продати, але чи завжди це вигідно?
Мова йде про зміні плану виробництва, коли відділ продажів з будь-яких причин шле на виробництво термінові замовлення (тобто без можливості поставити їх в кінець виробничої черги у вигляді плану на майбутнє, а з необхідністю виробляти їх негайно, відсовуючи поточні завдання). Подібне відбувається практично в будь-якій торгівельно-виробничій компанії з нетривіальним списком вироблюваної номенклатури (якщо компанія постійно випускає лише одну позицію, тобто може бути тільки в двох станах: виробляти цю позицію або стояти, – подібних проблем не буде).
З одного боку, начебто можна і навіть потрібно змінити план виробництва, адже в результаті компанія отримає додатковий прибуток. Зазвичай продавці роблять упор саме на цю цифру, коли намагаються переконати керівництво в необхідності подібного кроку: «ось конкретна цифра недоотриманого прибутку, а якщо я на цю суму план продажів не виконаю, адже ви мене оштрафуєте». З іншого боку, корекція плану виробництва, коли воно працює на повну потужність, зазвичай має і негативні наслідки. На підприємстві виникає дефіцит деяких видів сировини і комплектуючих, порушується план постачання готової продукції (що може привести до нестачі вже інших вироблюваних позицій), збільшується запас незавершеного виробництва, відбуваються простої устаткування і втрачається час на його переналадку, порушуються оптимальні виробничі цикли. В результаті додатковий прибуток може перекритися додатковими витратами, пов'язаними із змінами, що вносяться.
Таким чином, кожен підрозділ насамперед вирішує свої завдання, звинувачуючи в спільних проблемах інших. І лише логістиці під силу вирішити цю суперечку. Використання логістики як третейського судді корисно не лише тому, що у неї немає свого інтересу, але ще і тому що, знаходячись над ситуацією, саме логістика може запропонувати третє вирішення, яке влаштує всі сторони і буде прийнятним за витратами для компанії в цілому. Треба відмітити, що в таких конфліктах дуже часто чиста організаційна складова. Чітке і своєчасне інформування підрозділами один одного і налагоджена система обліку дозволять зняти виникаючу напруженість. Насамперед необхідно налагодити узгоджену і регламентовану роботу із замовленнями. Правда, це скоріше управлінське завдання, ніж логістичне, але без цього все останнє реалізувати буде неможливо.
Відділ продажів повинен:
слідувати часовим рамкам і механізму передачі замовлень на виробництво;
задовольняти вимоги по їх оформленню;
встановлювати для деяких замовлень властивість «терміновий» (це робиться обумовленими особами, що мають відповідні повноваження);
не перевищувати в день (або зміну) максимальну кількість замовлень або їх обсяг (якщо замовлення різнорідні по складності або часу виконання).
Виробничий відділ повинен:
підтверджувати приймання кожного замовлення (з максимально допустимим терміном підтвердження);
проставляти для кожного замовлення планову дату виробництва і постачання;
після закінчення замовлень – встановлювати для них властивість «виконаний».
У другу чергу потрібно визначити всі необхідні правила роботи для складних випадків, за підсумками яких виникала яка-небудь проблема. Такими складними випадками, що вимагають окремих домовленостей, є:
передача на виробництво термінового замовлення, коли там вже йде робота над іншим терміновим замовленням;
параметри вибору наступного замовлення для його виконання з черги термінових замовлень (ФІФО, прості раніше складні пізніше, додаткова ієрархія відміток серед термінових тощо);
формат і деталізація замовлення у разі виробництва нестандартної позиції під замовлення клієнта;
розміщення на виробництві дуже об'ємного по роботі термінового замовлення, яке зробить неможливим і виробництво інших термінових замовлень, і виконання виробничого плану постачання на склад протягом довгого часу;
та інші, іноді специфічні випадки, що відбуваються, тим не менше, регулярно.
Коли ж всі проблеми взаємодії між виробництвом і продажами вирішені, а випадки втрати або неправильного приймання-передачі замовлення стають рідкісними, виявляється реальне завдання для логістики – оцінка прибутку і збитків від зміни затвердженого плану виробництва для виконання термінового замовлення.
Для оцінки чистої вигоди кожної з пропонованих змін плану виробництва необхідно:
оцінити збиток від кожного негативного чиннику зміни плану виробництва;
відняти суму цих збитків з передбачуваного прибутку від реалізації термінового замовлення.
При цьому відзначимо, що по кожному негативному чиннику треба оцінювати не прямий збиток, а мінімальний від всіх можливих рішень по його нівеляції. Саме цей мінімальний збиток доведеться зазнавати компанії, якщо буде вирішено розмістити на виробництві термінове замовлення. Віднімати ж з прибутку треба не пряму суму збитків, а деяку їх композицію, щоб не відбувалося подвоєння одних і тих же збитків, порахованих для різних негативних чинників.
Термінові замовлення бувають двох типів:
замовлення клієнтом нестандартних позицій, які немає сенсу тримати на складі, вони знадобилися перший і, можливо, останній раз;
замовлення великої кількості стандартних позицій, яких зазвичай на складі не зберігається в такій кількості.
Замовлення нестандартних позицій
У першому випадку логіст повинен оцінити, чи дійсно позиція нестандартна. Причому не з погляду нормативів, що існують в галузі або на виробництві, а з погляду частоти замовлень клієнтами. Якщо «нестандартну» позицію у вас регулярно запитують різні клієнти, то по ній цілком можна заводити складський запас, щоб задовольняти їх потреби миттєво і при цьому не ламати поточне виробництво. І, навпаки, для зменшення складського неліквіду варто переводити стандартні позиції з розряду складських в розряд вироблюваних на замовлення, якщо їх замовляють украй рідко і не стабільно. Наприклад, хорошим критерієм для попадання позиції в розряд складських можна вважати наявність по ній продажів певній кількості клієнтів за певний період. Параметри необхідно підбирати індивідуально з урахуванням стратегії компанії. Але точно не повинно бути так, що позиція, яка купується регулярніше і частіше, вироблялась б під замовлення, а на складі зберігалась продукція, що купується рідше і не стабільно.
Буває і так, що термінові замовлення саме нестандартних позицій стають регулярним явищем, а їх кількість – порівнянним із загальним виробництвом. Компанія може навіть придбати по ним деяку своєрідну спеціалізацію. В такому разі краще не розраховувати кожного разу зміну плану виробництва, а відразу закласти потужності на виробництво нестандартних позицій при початковому плануванні.
Це може здатися дивним: як можна закласти в план ті замовлення, які ми ще не отримали?
Щоб відповісти на це питання, візьмемо статистичні показники виробництва по термінових замовленнях за минулі періоди, вимірюючи їх в деяких загальних одиницях, наприклад в часі, необхідному для їх виробництва. Допустимо, що з 480 робочих годин (дані за останні три місяці) виробництво термінових замовлень зайняло в сумі 120 годин. Тоді 120/480=0,25 (25%) – це та частка від загального часу роботи, яку ми повинні закласти на термінові замовлення в майбутньому. Тобто, плануючи виробництво на склад, ми повинні розраховувати лише на ті, що залишилися 75% потужностей виробництва.
Звичайно, статистичні показники виявляються не за один день, і конкретно завтра у вас може взагалі не бути термінових замовлень. На такий випадок необхідно підстрахуватися додатковим планом основного виробництва. В результаті ми отримаємо дві виробничі черги: одну – звичайну, а другу – термінову. Вони будуть розділені в часі. Поділ цей може бути по змінах або годинах виробництва щодня, наприклад для нашого випадку: 6 годин – основна робота, 2 години – термінова.
У результаті виробничі цикли настроюються з розрахунку 6 годин роботи, а у разі відсутності термінових замовлень – поширюються і на ті, що залишилися 2 години робочої зміни (роблячи по основному плану резерви наступного дня). Проте в разі появи термінової роботи їй присвячуються закладені за планом термінових замовлень дві години, і ні основний виробничий план, ні виробничі цикли через це не порушуються.
Проте не завжди можна порахувати замовлення саме в годинах його виробництва, тому для різних сфер краще використовувати свої заходи:
для ткацької промисловості це можуть бути квадратні метри, помножені на коефіцієнт складності;
для типографії – тираж, помножений на кількість листів і кількість фарб;
для виробництва друкованих плат – кількість плат, помножена на кількість шарів кожної плати і її розмір тощо.
Замовлення великих кількостей
У другому випадку, коли спостерігається термінове замовлення нестандартних кількостей стандартних позицій, логіст повинен визначити, що ж вигідніше: зберігати на складі постійно додатковий страховий обсяг по позиції під крупного клієнта або виробляти для нього термінові замовлення. Для цього треба порівняти праву частину описаної нерівності з додатковими витратами на зберігання:
УДР(СЗ)+ УЗН + УНЦ >=< ЗХ * СЗ * ПЗ,
де: СЗ – кількість страхового запасу, що захищає від крупного замовлення клієнта;
ПЗ – середній період між крупними замовленнями такого обсягу.
Треба відмітити, що якщо не можна визначити середній період між крупними замовленнями (їх було дуже мало), то краще на складі таку кількість не зберігати, а виробляти його лише під замовлення. А цю невизначену нерівність вирішувати з таким обсягом замовлення, для якого є можливість визначити цей середній період. Адже треба знайти не знак нерівності для конкретного страхового запасу, а такий страховий запас, для якого права частина стане більшою або рівною лівій. Саме зберігання такого страхового запасу стане вигідніше його термінового виробництва. У лівій же частині невизначеної нерівності видно, що лише перший доданок залежить від величини страхового запасу. Отже задача на знаходження його критичної величини стає задачею знаходження перетину двох кривих, залежних від однієї змінної (рис. 4).
Рис. 4. Знаходження критичної величини страхового запасу
Точки на даному графіку отримані почерговим розрахунком формул для відповідного обсягу страхового запасу. З графіка видно, що УЗН + УНЦ = 10000 у.о., а на складі вигідно тримати страховий запас по даній позиції для захисту від крупних замовлень в розмірі до 6000 штук. Тобто якщо раніше вже були такі замовлення, то вигідно закласти їх на складі, а не терміново виробляти під клієнта.