1. Використання передових технологій

У основі цього підходу лежить складна інформаційна взаємодія між учасниками ланцюга постачань, яка дозволяє проводити автоматизований аналіз кінцевого попиту. Наприклад, якщо виробник матиме доступ до даних про продажі своєї продукції безпосередньо з торгових залів, то для нього не складе труднощів спрогнозувати, який обсяг він повинен відвантажити в розподільний центр, що забезпечує цю роздрібну мережу. Така технологія реалізована компанією WalMart.

Інший варіант використання можливостей інформаційної інтеграції – це робота за технологією VMI (Vendors Managed Inventory), коли продавець самостійно управляє запасами свого клієнта. Переваги такого підходу очевидні, оскільки він усуває саму основу ефекту хлиста. Проте реалізація подібної технології вимагає від компаній не тільки серйозних фінансових вкладень, але і високого ступеня інформаційної інтеграції, що можливо лише при достатній зрілості компанії для подібних стосунків. В Україні, на жаль, таких компаній одиниці.

2. Адміністративний ресурс

У кожному ланцюзі постачань є лідер або фокусна компанія, яка визначає політику всього ланцюга як ланка, що має найбільшу вагу. У ланцюжку виробник – дистриб’ютор – роздріб такою ланкою частіше стає виробник, який здатний жорстко наказувати дистриб'юторові, коли і скільки товару він повинен купувати. Зобов'язання вибрати певну квоту разом з обмеженнями на частоту замовлень і можливість корекції плану закупівель приводять до організації «зручного», легко прогнозованого для виробника збуту.

Всі ризики і численні невизначеності в цьому випадку просто переносяться на нижні ланки. Майбутнє такого підходу сумнівне хоч би тому, що компанія-диктатор зазвичай має посередні, туманні уявлення про реальний попит на свою продукцію і навряд чи цілком реалізує свій ринковий потенціал. До того ж останнім часом спостерігаються тенденції до зсуву впливу в ланцюзі постачань у бік роздрібу.

3. Інші підходи до вирішення проблеми

Що ж робити компаніям, які не мають ні солідних інформаційних платформ, ні просунутих стосунків з партнерами, ні можливості диктувати контрагентові свої умови? Виявляти винахідливість.

Для початку треба зрозуміти реальну природу коливань попиту. Наприклад, проведення XYZ-аналізу по клієнтах дозволить виявити групу клієнтів зі стабільним рівнем споживання. Якщо таких клієнтів більшість, а обсяги замовлень скачуть, значить, має місце нескоординований потік замовлень, що створює ілюзію нерівномірності попиту. Як тільки причини спотворення реального попиту з'ясовані, можна вживати заходи. Можливі варіанти приведені в таблиці. Список цей відкритий для доповнень, адже налагодження ефективної взаємодії з клієнтами і постачальниками не вичерпується формальною наукою, а частково лежить в області мистецтва – мистецтва домовлятися

Таблиця 3

Способи згладжування Bullwhip-ефекту

Причина виникнення ефекту	Способи згладжування
Наростаюча прогнозна помилка	Домовленість із замовником про періодичне надання даних про його попит. Спільний з клієнтом розрахунок і управління страховими запасами. Відмінності в оформленні замовлень, розміщених для задоволення поточних потреб і для поповнення страхових запасів. Критичне осмислення відповідності заявки клієнта його дійсним потребам
Консолідація замовлень	Стимулювання частіших замовлень по кожній позиції номенклатури шляхом: 1) спрощення процедури замовлення; 2) формування асортиментних наборів, що відповідають об'єму повного завантаження транспортного засобу, але містять при цьому більше номенклатурних позицій. Аналіз одиничного попиту. Координація заявок
Цінова політика	Тісна взаємодія з відділом маркетингу і продажів. Виявлення кореляцій між коливаннями попиту і змінами цінової політики