Питання до ситуації

1. У чому полягає причина виникнення конфлікту? Які фактори призвели до виникнення конфлікту?

2. До якого типу можна віднести даний конфлікт?

3. Охарактеризуйте наслідки конфліктної ситуації для кожної зі сторін.

4. Проаналізуйте реальні мотиви, що підштовхують суб’єктів до конфлікту.

5. Які, на вашу думку, варіанти розв’язання конфліктної ситуації виправдані?

6. Проаналізуйте свою реакцію на конфлікт з боку всіх учасників. Що б ви зробили на місці керівника і чому?

Рекомендації до вирішення ситуації

Наслідки конфліктної ситуації. Наслідки такої ситуації різні. Нако­пичені негативні емоції можуть бути вилиті на першого співробітника, що потрапив на очі, підлеглого, просто зустрічного. Мабуть, сила волі керівника, що потрапив у вищеописану ситуацію, дорівнює його цілеспрямованості, і він у ту ж секунду, коли була розв’язана проб­лема, забув про те, що відбулося, і продовжив міркування над майбутніми питаннями, які має обговорити на зборах. А може, керів­ник продумував схему запобігання аналогічних ситуацій у майбут­ньому і роздумував над способом її піднесення вищому керівництву управління.

Фактори, що призвели до виникнення конфлікту: недосконалість організаційної структури управління, слабко розроблений функціо­нально-інформаційний аспект управління підприємством, низький рівень культури працівників, соціальні проблеми окремих співробіт­ни­ків, недосконалість системи прийняття рішень чи в цілому функцій управління.

Тип конфлікту. Тут спостерігається процес, названий конфліктом цінностей. Система цінностей, якої дотримується охоронець, входить у суперечність з діловими інстинктами, властивими керівнику. Дії, що суперечать оголошеним цінностям, можуть призвести до розчару­вання, втрати довіри і морального духу. Конфлікт цінностей може серйозно зашкодити процесам розвитку організації.

Ситуація 5

Начальник відділу маркетингу одного з підприємств за своєю суттю є людиною творчою, розвиваючою і стимулюючою розвиток. Коаліція заздрісників зуміла створити несприятливу інформацію, яка абсолютно не відповідає дійсності та послужила основою формування негативного відношення до нього. Голова правління даного підпри­ємства, не маючи часу розібратися і довірившись чуткам, став перешкоджати розвитку ідей, що виходять з підрозділу, який їх розглядав. У результаті ініціатива й активність згасли. Передовий функціональний підрозділ перейшов у звичайний стан, який негативно позначається на розвитку організації.

Конкуренція усередині організації має потенційну небезпеку, тому що може розділити працівників на протиборчі групи і перешкодити їхньому співробітництву.

Багато хто вважає, що потрібно підтримувати і стимулювати роз­виток тих, хто є перспективним для цього. При цьому це стосується як окремих особистостей, так і підрозділів деяких організацій. У випадку рівного відношення керівника до активних і пасивних співробітників «ображеними» будуть лідери, що не задоволені несправедливим відно­шенням до їх здібностей. У випадку заохочення лідерів незадо­воленими будуть посередні виконавці. Але для організації, безумовно, важливий розвиток, який зможуть забезпечити лідери, активісти. У той же час, пасивні співробітники будуть боротися за своє «я» різними способами, одним із яких є їхнє об’єднання для створення думки, що підриває довіру до активістів. Те, що голова правління не може об’єктивно розібратися в сформованій ситуації, наносить шкоду орга­нізації в цілому.

У випадку, коли керівник підприємства не підтримує начальника відділу маркетингу у вигляді сформованої за чутками негативної думки може скластися ситуація, що припинить розвиток ініціативи і не буде сприяти багатосторонньому розвитку підрозділу й організації в цілому.