4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению

Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному планированию в России в первой половине 1990-х гг. хотя в США и других развитых странах такой переход был осуществлен в начале 1970-х гг. Это связано с переходом на рыночную экономику. Для стратегического планирования характерен:

1) отход от экстраполирования будущего;

2) анализ изменчивости рыночной деятельности;

3) оценка внутренних возможностей предприятия;

4) поиск путей наилучшего реагирования на изменение внешних условий;

5) альтернативность плановых решений.

Стратегическое планирование основана на позиции предвосхищения новых задач путем разработки стратегии. Стратегические позиции предприятия могут быть сформулированы и приняты в условиях изменений, имеющих определенную тенденцию. Если же тенденция меняется, то необходимо каждый раз вырабатывать новые стратегические позиции.

Организация управления в условиях планируемых событий входит в противоречие с окружающими изменениями. Предприятие в этом случае перестает справляться с новыми проблемами. Неожиданности в виде изменения спроса, правительственных решений, появления конкурентов, технических новинок и т.д. не позволяют предприятию выработать правильную позицию и линию поведения.

Руководители предприятий, находящиеся в подобных условиях (в турбулентном окружении) выбирают иной принцип стратегического поведения, названный И. Ансоффом управлением путем ранжирования стратегических задач. [1, c.56].

Система управления стратегическими задачами предусматривает несколько блоков:

1. Выявление стратегических задач.

2. Оценка последствий их решения и степени срочности ответной реакции.

3. Планирование и организация решения стратегических задач.

5. Контроль за выполнением и оценка реагирования.

Стратегические задачи формируются как задачи по повышению конкурентных преимуществ, способствующих достижению коммерческого успеха в долгосрочной перспективе. Отличие от стратегического плана заключается в том, что стратегия не закрепляется в плане «надолго», время от времени состав стратегических задач меняется, актуальными становятся то одни, то другие задачи в среднесрочной перспективе (на год, полтора).

Постановка стратегических задач и их постоянное обновление означают переход предприятия от стратегического планирования к стратегическому управлению. При этом система управления меняется в сторону включения процессов анализа внешней среды и оценки влияния рыночной ситуации на эффективность работы предприятия в состав постоянных функций управления.

Стратегическое управление предусматривает осуществление следующих новых функций и задач:

1) управление разработкой стратегии;

2) управление реализацией стратегии;

3) усиление аналитической работы по раннему обнаружению изменений во внешней среде;

4) создание инструментов активного влияния на сегменты внешней среды;

5) перемещение центра тяжести управления на создание самоорганизующихся подсистем, решающих внутренние проблемы самостоятельно;

6) создание новой организационной культуры, способной видение перспектив превращать в реальные результаты.

В рамках данной работы необходимо остановиться на первом пункте организационных нововведений. Управление разработкой стратегии появляется уже при разработке стратегического плана. Единая корпоративная стратегия формируется на основе анализа внешней среды по каждой сфере деятельности и по каждой СЗХ.

Предприятие, имеющее в своем составе автономные подразделения (филиалы, дочерние компании и др.) обычно разрешает им разрабатывать свои собственные стратегии, которые должны быть согласованы в головном предприятии. При необходимости предоставляется самостоятельность даже отдельным цехам, выпускающим готовую продукцию. Для них также может быть разработана отдельная стратегия.

Кроме того, для каждой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) разрабатывается своя стратегическая задача.

Следовательно, корпоративная стратегия предусматривает нахождение некоторого баланса частных и функциональных стратегий, скоординированных между собой таким образом, чтобы получить максимальную краткосрочную и долгосрочную прибыль (рис.4.7.)

Основные задачи руководства предприятия по разработке стратегии включают:

1. Организацию анализа и обобщения результатов оценки состояния рыночной среды по основным сегментам. Эта работа может выполняться как централизованно, так и децентрализованно самими подразделениями, но желательно осуществить сочетание того и другого.

2. Постановку целей и вовлечение руководителей подразделений в процесс разработки стратегии. Необходимо обсуждать материалы по анализу среды, по миссии предприятия, по оценке возможностей предприятия и по альтернативным стратегиям.

3. Координация частных и функциональных стратегий в единую корпоративнуюд стратегию балансирования интересов и стратегических решений для достижения наилучших общих ожидаемых результатов деятельности предприятия.

4. Формирование ясных стратегических решений, доведение их до исполнителей, организация стратегического контроля за их исполнением.

Рис.4.7.

Схема формирования стратегического плана

ВЫВОДЫ

4.1. Наличие у предприятия нескольких СЗХ, повышающее устойчивость и надежность его работы, требует проведения анализа стратегического набора. Он должен быть сбалансирован и проверен на живучесть. Процедура формирования стратегического набора включает:

1) балансирование результатов по фазам жизненного цикла СЗХ;

2) балансирование ресурсов по элементам цепочки изменений (характер развития потенциала);

3) проверка на синергическую эффективность;

4) проверка стратегической гибкости набора (уязвимость).

4.2. Предприятие, выпускающее несколько видов продукции (товаров, услуг), стремится сохранить устойчивость в перспективах. Рыночная устойчивость предприятия заключается в недопущении снижения объема продаж и в приращении его.

Однако известно, что колебания спроса неминуемы для предприятия. В то же время за колебаниями может стоять тенденция изменения спроса, основанная на жизненном цикле товара.

Задача предприятия - анализировать тенденции спроса и изменения фаз жизненного цикла товара. Выполнение этой задачи наталкивает предприятие на выбор состава продукции, сбалансирования по фазам жизненного цила. Снижение результатов по одним товарам должно компенсироваться ростом результатов по другим товарам.

Балансирование по фазам жизненного цикла - одна из главных процедур выбора стратегии.

4.3. Неожиданные изменения внешней среды, как считают эксперты, будут усиливаться. Предприятие не может оставаться беззащитным. Одной из процедур поиска стратегии является оценка стратегической гибкости предприятия.

Стратегическая гибкость устанавливает баланс между опасностями и внутренними возможностями предприятия по всему набору СЗХ. Если возможности предприятия выше, чем влияние опасностей, то можно говорить о наличии стратегической гибкости. Если же отрицательное влияние опасностей выше, чем возможности предприятия, то можно говорить о стратегической уязвимости.

4.4. При выработке стратегии необходимо исходить из принципа гармонического развития на основе синергического эффекта. Не всякий состав предприятия будет обладать наивысшей эффетивностью, а лишь тот, который будет включать в состав взаимодополняющие звенья.

Синергия оценивается по уровню соответсвия «дающих» и «принимающих» СЗХ. В перспективе может потребоваться иная линия будущих взаимосвязей.В результате сопоставления существующей и перспективной линий взаимосвязей вырабатываются ориентиры перехода на другой тип синергии.

4.5. Предприятие для своего развития использует все имеющиеся ресурсы. В стратегическом планировании ставится задача повышения потенциала предприятия для осуществления успешной конкуренции. Основу потенциала составляют те самые ресурсы, которые использует предприятие.

Наличные ресурсы предприятия могут быть использованы с разной результативностью. Необходимо проводить предварительную проверку результативности намечаемых проектов (программ) развития. Предлагается для проверки использовать матрицу ресурсов, которая позволяет экспертным путем установить несбалансированность ресурсов на каждом этапе и внести своевременно коррективы в стратегическом плане.

4.6. Конкуренция всякий раз заставляет предприятия искать новые направления своего развития. Отказаться от конуренции - значить повернуть вспять, встать на путь самоликвидации.

Конуренция осуществляется в поле действия пяти основных сил:

1) возможность покупателей;

2) возможность поставщиков;

3) поведение конкурентов;

4) появление новых конкурентов;

5) появление новых товаров-субститутов.

Выбор варианта стратегии может быть осуществлен в рамках трех основных направлений:

1) снижение издержек;

2) дифференциация выпускаемой продукции;

3) фокусирование на удовлетворении потребностей предпочтительной группы покупателей.

4.7. Стратегический анализ предполагает исследование стратегии на предмет соответствия изменившимся условиям. Исследуются три главных плоскости разработки и реализации стратегии:

1) агрессивность;

2) открытость;

3) результативность.

Стратегический анализ включает все элементы анализа: внешнюю среду, возможности предприятия, стратегическую сбалансированность, а также собственно анализ стратегической позиции предприятия, ее логику и результативность.

4.8. Стратегическая позиция предприятия вырабатывается в процессе оценки отдельных СЗХ, комплектования их в эффективные наборы. Она подразумевает разработку общих целей предприятия и конкретных решений по СЗХ и путем развития предприятия. Цели предприятия формируются в виде ориентиров развития по шести направлениям.

4.9. В различных внешних условиях предприятие должно проявлять разную активность. Недостаток активности также плох, как и чрезмерная активность. Анализ стратегической позиции ставит своей целью определить основные показатели активности, вскрыть несоответствия и их причины.

Анализ стратегической позиции может быть проведен по схеме, состоящей из четырех звеньев:

1) идеологическая основа стратегии;

2) внешняя эффективность предприятия;

3) ресурсные возможности предприятия;

4) управленческие возможности.

4.10. Результативность стратегии заключается, с одной стороны, в приросте ресурсного потенциала, с другой стороны, в приросте потребительской стоимости производимой продукции.

Эта вторая сторона была основательно исследована американским профессором М.Портером. Он разработал теорию создания стоимости путем соединения ценностей, создаваемых на разных составляющих предприятия, таких, как основные составляющие (этапы) хозяйствования, (снижение, производство, распределение, маркетинг, обслуживание), общие вспомогательные составляющие (управленческая структура, кадровый потенциал, технологическое обеспечение, внутреннее материальное обеспечение); взаимосвязи с поставщиками, с внутрихозяйственными потребителями.

4.11. Стратегия формируется на основе анализа внешней рыночной среды и оценки возможностей предприятия. Варианты возможных стратегий выбираются в рамках трех стратегических направлений развития предприятия: ресурсно-сберегающая, дифференцирование рынка, фокусирование выгодного аспекта деятельности. Однако следует учитывать стадию жизненного цикла производства и характер конкуренции. На этой основе можно принять одну из многочисленных ситуационных стратегий развития предприятия в конкретных условиях. Критерием выбора является либо получение прибыли, либо приобретение конкурентных преимуществ.

4.12. Выработка стратегии предприятия может осуществляться как в форме стратегического плана, так и в более гибких формах в виде установления стратегических позиций или стратегических задач. Стратегическое управление отличается от стратегического планирования тем, что новые функции стратегического анализа и гибкого реагирования встраиваются в систему управления. Но уже в начале работы по разработке стратегии необходимо установить порядок разработки стратегии, распределить полномочия и ответственность исполнителей, осуществив подготовку кадров в данной области. Целесообразно использовать на первоначальном этапе рекомендации управленческих консультантов, их опыт работы, включая «ноу-хау».

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Какие модели используются для выбора стратегии?

2. Что такое стратегический набор?

3. Как осуществляется стратегическое балансирование по фазам жизненного цикла спроса?

4. Как оценить стратегическую гибкость?

5. Что такое «синергизм»?

6. Как подходить к множественности ориентиров стратегии?

7. Как оценить приоритеты при распределении ресурсов по фазам хозяйственной деятельности?

8. Что такое «агрессивность стратегии»?

9. Что такое «портфельная стратегия»?

10. Каковы предпосылки слияний и приобретений?

11. Как спланировать конкурентоспособную стратегическую позицию?

12. В чем заключается стратегический анализ?

13. Какие могут быть выдвинуты стратегические задачи?

14. Что такое результативность стратегии?

15. Что необходимо предусмотреть для успешной реализации стратегии?

16. Что означает реализовать стратегичесий план?

17. Что понимается под «управлением стратегическим задачами»?

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.:Прогресс, 1989. 519с.

2. Болотов С.П. Развитие управления - фактор обновления. Сыктывкар:Коми книжное издательство, 1992. 200с.

3. Грюнинг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики у правления. N 3.1993.52-57.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.:Экономика, 1991. 239с.

5. Кинг В., Клиланд О.Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. М.:Прогресс,1982.399с.

6. Киселев Б.Н., Алешина И.В. Основы стратегического управления: Уч.пособие.М., 1993. 47с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. 736с.

8. Лиувиль Ж. Стратегия предприятия и рентабельность //Проблемы теории и практики управления. 1993 N 3. С.58-61.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 701с. (Гл. 9).

10. Семенов А. Стратегия фирмы // Вопросы экономики. N5.1991. С.75-81.

11. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. (опыт развития и новые явления) М.:Наука,1990.199с.

12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер.с англ. М.:Прогресс, 1986.423с.

13. Уотермен Р.Фактор обновления (Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании) / Пер.с англ. М.:Прогресс, 1993. 363с.

14. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и практии управления.1989. N 2. С.34-38.

15. Barnett J.H. Wilsted W.D. Strategic Management: Concepts and cases. Boston:PWS-KENT,1988. 930p.

16. Campbell A.,Yenng S. Guating a Sence of Mission // Long Range Planning. 1991. V 24. N 4. P.10-20.

17. Grennley G.E. Strategic Management. N.Y.ctc.Prentice Hall, 1989. 405.

18. Hay M., Williamson P. Strategic Staircases: Planning,1991. Vol.24. N 4. P.36-43.

19. McKee D. Analytic Approaches to Strategic Marketing Planning for Area Economic Development // Journal of Macromarketing.1989.V9. N 2. P.32-43.

20. Porter M.E. Competitive Strategy: Technignes for Analising Industries and Competitors. N.Y.: Free Press,1980.

21. Perter M.E. Competitive Advantage. N.Y.:Free Press;1985.

22. Reimann B.C. Corporate Strategies That Work // Planning Review. 1992. V. 20. N 1. P.42-44.

23. Ramanujam V., Venkatraman N. Eight Half-Truths of Strategic Planning: A Fresh look // Planning Review. 1985. V. 13. N 1. P.22.

Приложение 1