2.12 Факторы успеха предприятия

Анализ всех секторов внешней серды способен показать те ограничения и возможности, которые ожидают предприятие в будущем. В этой связи возникает необходимость принимать решения об изменении приоритетов и направлений деятельности, осуществлять новые действия с тем, чтобы добиваться успеха.

Предприятие при принятии стратегических решений обязательно взвешивает свои возможности. Поэтому необходимо не только хорошо знать свои ресурсы, но и уметь преобразовывать эти ресурсы в результаты. Ресурсы находятся в обороте и некоторый имеющийся их запас дает возможность маневра, столь необходимого для проведения стратегических изменений.

Ресурсное обеспечение предприятия является основой успешной его деятельности на рынке. Можно выделить пять основных факторов, определяющих успех предприятия:

1) производство;

2) логистика;

3) маркетинг;

4) исследования и разработки;

5) финансовое обеспечение.

И.Ансофф очень точно отразил предназначение стратегии: «одним конечным пунктом стратегического управления является потенциал для достижения целей организации в будущем, а другим - организационная структура управления, обеспечивающая высокую чувствительность к изменениям внешней среды (А. С.240). Следовательно, стратегия включает развитие потенциала предприятия до необходимого состояния.

Прежде всего речь идет о производственных ресурсах предприятия. Наличие хорошей технологии с высокой гибкостью и автоматизацией, квалифицированные инженеры и рабочие, техническое и астрологическое обеспечение позволяют быстро реагировать на изменение покупательского спроса.

Исследования и (НИОКР) питают производство новыми разработками продукции, создают предпосылки для совершенствования технологии, повышения качества и удешевления продукции. Владение патентами, ноу-хау и высококлассные разработки дают предприятию преимущества в конкуренции.

Важное значение для предприятия имеет система материально-технологического снабжения (логистика). Существенно не наличие запасов многих видов материальных ресурсов на складах предприятия, а возможность быстрого получения необходимого сырья и материала. Следовательно, ресурсы имеют два аспекта рассмотрения: наличие и возможность получения.

Еще одним фактором успешной деятельности предприятия является маркетинг. Его значение заключается в возможности распределения и сбыта продукции. Если на предприятии созданы условия для проведения исследования рынков, рекламирования продукции, продвижения товаров к покупателям, покупка, доставка и сервисное обслуживание, то можно говорить, что имеются достаточные ресурсы в маркетинговой сфере.

Наконец, пятым фактором, определяющим стратегический потенциал предприятия, являются финансы. Они дают предприятию максимальную маневренность в действиях согласно обстановке. Необходимо обладать определенной наличностью, а также ликвидными средствами (т.е. материальными ресурсами, годными к продаже на рынке). Существенное значение имеет также репутация предприятия среди кредитных учреждений, которая влияет на получение кредитов и условия финансовой сделки.

Факторы, перечисленные выше, составляют ресурсный потенциал предприятия. При разработке стратегии, после оценки состояния внешней среды должна проводиться оценка имеющегося потенциала предприятия. Необходимо также оценить развитие наличного потенциала в динамике, так как на каждый период нужно иметь оценочные данные потенциала. Они используются для определения достаточности потенциала при реализации некоторой стратегии.

Оценочными показателями потенциала предприятия являются:

1) в области производства - производительность, фондоворуженность, сменяемость продукции, обновляемость технологии, уровень квалификации персонала;

2) в области НИОКР: доля затрат на НИОКР, доля творческой работы, рост ноу-хау и патентов;

3) в сфере логистики: регулярность поставок, уровень запасов, взаимозаменяемость поставщиков;

4) в сфере маркетинга: рост реализации продукции, доля затрат на рекламу, цепочка сбыта,доля заказной продукции;

5) в области финансов: объем капиталовложений, уровень ликвидности, структура рабочего капитала, рентабельность продукции.

Показатели потенциала изменяются в процессе деятельности предприятия. Их преобразование в результаты может осуществляться в трех направлениях. Во-первых, основные ресурсы используются для производства и реализации продукции, включая логистику и маркетинг.

Вторым направлением является отвлечение некоторых ресурсов на качественную разработку стратегии. При этом ресурсы преобразуются в процессе стратегического планирования в управленческие решения, создающие дополнительные доходы и рост прибыли. Третье направление использования ресурсов - это преобразование их в новый потенциал предприятия. Ни в одной из рассматриваемых частей потенциала предприятия прирост его не возможен без затрат ресурсов.

При разработке стратегии необходимо распределять ресурсы по трем направлениям, имея в виду, что в каждый период времени могут быть свои приоритеты. Только умелое использование имеющихся ресурсов обеспечивает достижение поставленных целей на основе прироста потенциала предприятия. Это должно найти отражение в стратегических планах.

ВЫВОДЫ

2.1.Концепция разработки стратегии строится на изучении рыночной ситуации и оценке возможностей предприятия. Единицей анализа рынка является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ). (см.предыдущую главу). Предприятие может иметь несколько СЗХ. Каждая СЗХ имеет свои параметры, которые характеризуют ее привлекательность. Возникает проблема выбора СЗХ для достижения коммерческого успеха.

2.2. Для достижения успеха предприятию необходимо не только изучить внешнюю среду и разработать соответствующую стратегию, но и создать определенные конкурентные преимущества. Будущая конкурентная позиция определяется как развитие своих возможностей в производственно-хозяйственной сфере в достаточной степени для опережения конкурентов. Новые возможности, в свою очередь, создаются на основе правленческого потенциала. Понимание логики отрасли является основой этого потенциала.

2.3. Покупатели руководствуются при покупке товара информацией о нем (потребительские свойства, цена, методы распространения и стимулирования), своими суждениями и установками (экологического, социального, культурного, научно-технического характера). Устойчивые потребности образуют покупательский спрос. Намерения приобретения разных товаров образуют структуру потребностей. Стратегические данные о покупках позволяют измерять спрос. Он со временем изменяется. Жизненный цикл спроса включает пять фаз:

1) зарождение;

2) ускоренный рост;

3) замедленный рост;

4) зрелость;

5) затухание.

2.4. Статистические данные о емкости рынка и доле продаж предприятия помогают контролировать рыночную ситуацию и анализировать тенденции ее изменения. На основе этих данных выявляются скрытые тенденции в конкурентной борьбе. Основными методами анализа тенденций спроса являются анкетирование покупателей и экспертный прогноз. Угроза снижения доли рынка заставляет предприятие искать другую стратегию своего развития.

2.5. Основным «котлом», в котором «варится» предприятие, является рыночная среда с тремя основными силами конкуренции: поставщиками, потребителями и конкурентами. Анализ структуры отрасли предполагает структуризацию этих трех сил, выявление характеристик каждой важной группы и оценку влияния изменений в группе на положение предприятия. Понимание взаимодействия сил в отрасли создает значительные преимущества в выборе рациональной стратегии.

2.6. Технология обеспечивает производство продукции только определенного ассортимента. Научно-технический прогресс питает производство новыми технологиями. Научные исследования и разработки осуществляются многими крупными производственными предриятиями и рядом исследовательских и внедренческих фирм. Они являются товаром на рынке технологии. Анализ рынка технологий предусматривает изучение НИОКР, производителей оборудования и является основой для стратегического анализа технологии при разработке стратегии.

2.7. Появление новых предприятий и новых товаров неизбежно в условиях научно-технического прогресса и конкуренции. Анализ конкуренции должен включать оценку технологической направленности конкурентов и оценку специализированных технологических фирм. В поле зрения должны быть новейшие технологии и разработки новой продукции.

Предприятие само должно проводить исследования и разработки. Но одновременно стратегия должна предусматривать резервы для ее изменения в случае угрозы от новых конкурентов и товаров-субститутов.

2.8. Выбор новой СЗХ заключается в расчете своих сил для овладения долей рынка. Для этого в нескольких привлекательных СЗХ проводится анализ движения рынка, определение возможных ниш и оценка позиции конкурентов. Необходимо оценить высоту входных барьеров, для преодоления которых требуются значительные начальные капиталовложения, квалификация и опыт. Альтернативой самостоятельного вхождения в СЗХ в современных условиях выступает приобретение «троянского коня» (предприятия имеющего опыт работы в СЗХ) и слияние капиталов путем создания совместного предприятия.

2.9. Выход из СЗХ должен рассматриваться как альтернативный вариант действий еще задолго до кризисной ситуации. Необходимо оценить эффективность каждой альтернативы на основе прогнозирования изменения рыночной ситуации. Принимать решение о выходе нужно путем сравнения вариантов с учетом преодоления выходных барьеров.

2.10. Предприятие может время от времени испытывать нехватку ресурсов. Это происходит по разным причинам. Но плохо, когда предприятие будет изучать эти причины после того, как произошел срыв в снабжении. Система налаживания товародвижения, называемая логистикой, - одна сторона проблемы снабжения. Другая же сторона заключается в стратегическом анализе рынка сырья, материалов, кадров и финансов.

В результате объединения анализа рынков продукции, сырья, материалов, финансов, кадров в единую цепь с производством появляется возможность планировать долгосрочное устойчивое развитие предприятия.

2.11. Предприятие не может руководствоваться только коммерческим целями, так как общество стремится к балансу социальных и экономических результатов. Влияние общественных сил на предприятие достаточно велико, чтобы пренебрегать анализом этого влияния на результаты деятельности.

Стратегический анализ должен охватывать и группы стратегического влияния общественных сил, таких, как акционеры, управляющие, профсоюзы, местные власти, правительство, экодвижения, клиентура. Действие общественных сил оказывает влияние на будущую позицию предприятия. Поэтому необходимо разрабатывать социально-рыночную стратегию.

2.12. Оценка положения предприятия в рыночной среде с учетом внешних условий в будущем дает возможность выработать требования к предприятию в будущем. Чтобы определить возможности предприятия, достичь необходимого состояния, надо изучить существующий потенциал по пяти факторам:

1) производство;

2) НИОКР;

3) логистика;

4) маркетинг;

5) финансы.

Как разработка стратегического плана, так и его реализация зависят от развития потенциала предприятия, тех его составляющих, которые определяют достижение целей.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Что такое «стратегическая зона хозяйствования»?

2. Какова структура потребностей?

3. Что такое жизненный цикл спроса?

4. Как определить состояние подотрасли?

5. Как провести анализ спроса?

6. Как определить долю рынка?

7. Как определить тенденцию спроса?

8. Каковы этапы жизненного цикла технологии?

9. В чем заключается сегментация СЗХ?

10. Какие входные барьеры надо будет преодолеть при освоении новой СЗХ?

11. Какие выходные барьеры возникнут при уходе из СЗХ?

12. Как оценить надежность снабжения ресурсами?

13. Как оценить влияние местных властей?

14. Нужно ли оценивать экологичесую составляющую?

15. Какова структура отрасли в СЗХ?

16. Какова зависимость полезности и цены товара?