- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
Тенденции развития рынка и достижение фаз жизненного цикла не всегда поддаются анализу. Поэтому возможны затруднения с выработкой адекватной стратегии. В этой связи используется другая процедура балансирования возможностей предприятия, основанная на создании гибкого потенциала.
Специалисты по стратегическому развитию еще в начале 80-х годов пришли к однозначному выводу, что частота неожиданного возникновения проблем стратегического характера неуклонно возрастает. Большинством руководителей это воспринимается как превратности судьбы, фатальная неизбежность. Это обстоятельство заставляет задуматься над проблемой стратегической уязвимости предприятий, над поиском средств самозащиты.
Неожиданность всегда внезапна и трудно прогнозируемая. Как же лучше к ней подготовиться? Ответом является процедура балансирования между внешними опасностями и внутренними возможностями, названная «стратегической гибкостью».
Внешней опасностью для предприятия является создание сильной зависимости от кого-либо среди поставщиков, среди потребителей, влиятельных сил общественности и других сегментов окружения. Другого рода опасности заключаются во воздействии неблагоприятных стратегических изменений на множество внешних связей. К примеру, снабжение осуществляется от разных поставщиков, но они все могут попасть в зависимость от равного для всех обстоятельства. Значит, это обстоятельство повлияет со всей силой на данное предприятие. Поэтому, например, Германия покупает газ из Норвегии, Алжира, России и Британии.
Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая те СЗХ, которые связаны с элементами внешней среды, составляющими относительно независимые звенья для неожиданных изменений.
Достижение стратегической гибкости может осуществляться также путем освоения новых СЗХ, которые сулят новые возможности развития. Хотя все новые СЗХ связаны с определенным риском. Но в СЗХ, находящихся в фазах зрелости, риск практически отсутствует. Поэтому гибкость достигается путем уравновешивания рискованных СЗХ с устоявшимися, безрисковыми СЗХ.
Внутренние возможности также являются предметом поиска средств стратегической гибкости. Гибкость проявляется в координации действий подразделений, при которой ресурсы могут легко быть перераспределены между ними. Оборудование, людские профессиональные ресурсы, материальные ресурсы обладают свойствами, которые нельзя отнести к особо мобильным. Поэтому проблему перераспределения этих ресурсов можно решить лишь за некоторый период времени. Наиболее гибким к мобильным ресурсом являются деньги.
Балансирование опасностей и возможностей заключается в создании той меры гибкости в подразделениях, которая может успешно противостоять надвигающимся опасностям.
Оценка уязвимости предприятия может быть осуществлена по показателям концентрации результативности. Если показатели доли продаж, доли прибылей, доли притока денег и доли капвложений сконцентрированы в одной или двух СЗХ, то это свидетельствует о высокой уязвимости. Если же результаты распределены по СЗХ более-менее равномерно, то уязвимость будет меньше.
Одним из более употребительных является процесс оценки уязвимости, предложенный американским профессором И. Ансоффом [1,c.21]. Он называется «анализ воздействия» и предусматривает 5 шагов проверки стратегической уязвимости (см.табл.4.1):
1. Определите наиболее вероятные и существенные для предприятия неожиданности, которые могут случиться в ближайшие 2-3 года. Это могут быть: политические изменения, изменения налоговой системы, стагфляция, новые технологии, культурные изменения в обществе и другие изменения более конкретного характера. Напишите их в 1-й колонке табл. 4.1.
2. Оцените потенциальное влияние каждой неожиданности по двум направлениям: новые возможности и угрожающие опасности. Оценивается влияние экспертами по шкале от 1 до 10. Одновременно определяется вероятность влияния и время.
3. Оцените уязвимость по каждой СЗХ путем подведения итогов по столбцам 2,3,4,5,6,7 табл.4.1.
4. Определите вероятное влияние соответствующих неожиданностей на предприятие путем суммирования соответствующих величин по всем СЗХ. При этом произведения влияния на вероятность складываются. Результат записывается в столбцы 8,9,10,11 табл.4.1.
5. Установите ориентировочное значение уязвимости для всего набора СЗХ предприятия путем сложения итоговых величин, определенных в четвертом шаге процесса. При этом нужно выбрать ориентир для оценки.
Им может быть:
1) максимальная доля прибыли по СЗХ с нестабильностью
2) максимальный размер доли прибыли, которым предприятие может рисковать.
Для разных предприятий полученные оценки уровня уязвимости будут означать различную угрозу. Конкретная оценка уязвимости может быть сделана с учетом всех обстоятельств положения предприятия. На основе конкретных оценок может быть определена необходимая стратегия предприятия.