- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
4.4.Синергизм
«Синергизм» обозначает системное явление, когда при соединении отдельных частей в целостную систем, у системы, помимо свойств, предоставляемых частями, образуется дополнительное системное свойство, которое не имеет ни одна из частей, составляющих целое. Это явление впервые было отмечено физиологами у животных.
Для предприятия также свойственно объединение элементов производства в систему. При этом они могут успешно дополнять и поддерживать друг друга или наоборот, мешать друг другу. Поэтому в последние годы наряду с положительной синергией, выражаемой обычно формулой «2+2=5», стали отмечать и отрицательную синергию, используя для образного выражения другую формулу «2+2<4».
На Западе широко распространено развитие фирм путем покупки (поглощения) других фирм и так называемые слияния двух, а нередко трех и более фирм в одну мощную корпорацию. Подбор фирм-кандидатов на приобретение или слияние выполняется очень тщательно, и именно с расчетом получения синергетического эффекта. Подбирается такой новый состав корпорации, который одновременно избавил бы отдельные соединяющие фирмы от недостатков и создал бы новые взаимосвязи, создающие дополнительный потенциал, успешно реализуемый в условиях новой корпорации.
Сущность удачного сочетания заключается в соединении сильных сторон объединяемых фирм: скажем, в области НИОКР - одной, и в области маркетинга и сбыта - другой. Могут быть найдены самые разнообразные удачные и выгодные сочетания. Однако, по свидетельству экспертов, трудности с реализацией объявленных синергетических эффектов заключаются, в основном, при внедрении проекта. Наиболее сильно преимущества синергетических корпораций проявляются в периоды спада конъюнктуры и в других напряженных ситуациях. Как правило, синергетические фирмы несут меньшие потери и быстрее преодолевают последствия спада.
Ошибки руководства при реализации синергетического эффекта заключаются в основном в трансформации организационной культуры. Отсутствие навыков использования синергического эффекта считается «минусом» при решении вопросов слияния и поглощения.
Синергизм как принцип стратегического планирования часто вступает в противоречие с ранее рассмотренными принципами балансирования по фазам жизненного цикла и стратегической гибкости. Противоречия возникают между следующими группами ориентиров:
1) между долгосрочными и краткосрочными ориентирами;
2) ориентирами рентабельности и объемов продаж;
3) ориентирами рентабельности и гибкости;
4) ориентирами гибкости и синергизма.
И.Ансофф [с.126] предлагает оценивать уровень синергизма по двум направлениям: а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию; б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы. Для этого необходимо построить матрицу синергии. (см.табл.4.2.)
«Дающая» СЗХ обычно передает «получающим» СЗХ в общий «котел» такие составляющие, как продукцию, философию, рекламу, стратегию, управление, НИОКР, ресурсы, маркетинг. Поэтому надо вначале определить экстренным путем по шкале от 0 до 10 значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время по всему спектру составляющих (можно это сделать в отдельности по каждой составляющей). Затем подсчитать суммы по горизонталям и по вертикалям. Потом необходимо определить, какие составляющие имеют сквозные для своей фирмы синергические характеристики.
На следующем этапе эту процедуру надо повторить для оценки будущих синергических связей. На основе сопоставления существующих и перспективных важных линий синергии можно найти наиболее желательные линии синергии. Они будут служить ориентирами при выработке стратегии предприятия с точки зрения синергии.
Выработанная стратегия должна вначале быть освоена руководителями всех подразделений и лишь только после согласования интересов синергические ориентиры станут стратегически значительными для предприятия.