Глава 4. Балансирование стратегического набора

4.1.Стратегический набор

Предприятие всегда заботится о своей высокоэффективной работе. Высокая надежность работы предприятия связана с его работой одновременно в нескольких СЗХ. Даже малое предприятие чаще всего работает по двум или нескольким СЗХ. Это позволяет иметь комплексный, стабилизирующий механизм погашения рыночных неудач в одной СЗХ успехами в другой СЗХ.

Несколько СЗХ, находящихся одновременно в работе, составляют определенный стратегический набор. До сих пор в предыдущих главах рассматривались методы анализа и разработки стратегии применительно к одной СЗХ. Однако применительно к стратегическому набору анализ каждой отдельной СЗХ необходимо проводить под определенным углом зрения.

Прежде всего, необходимо определить общую эффективность СЗХ на основе критерия окупаемости капитальных вложений. Далее можно определить некоторый минимальный коэффициент окупаемости и разделить СЗХ на эффективные и неэффективные. Но это будет весьма несовершенный подход для определения стратегического набора.

Второе, что нужно учесть при определении стратегии предприятия - это нахождение разных СЗХ в разных фазах жизненного цикла. Как правило, на ранних фазах развития СЗХ не дает большой прибыли, но по мере перехода на более зрелые фазы отдача на капиталовложения возрастает. А у СЗХ, находящейся в фазе зрелости, отдача со временем будет уменьшаться. Значит, необходимо дать каждой СЗХ оценку тенденции развития: растущая с ростом отдачи в перспективе или затухающая с уменьшающейся будущей прибылью. Оценка должна содержать цифровые прогнозные данные на ближайшие 3-5 лет.

Третьим аспектом анализа конкретных СЗХ должна быть их взаимосвязь и взаимозависимость. Внутренняя зависимость одной СЗХ от других возникает не только вследствие технологических взаимосвязей, но и в результате наличия общих обслуживающих и развивающих условий, позволяющих экономить на масштабах, получать и распространять новый опыт, сохранять эффективную организацию. Наличие взаимообусловливающих и взаимодополняющих взаимосвязей может быть оценено в основном качественным образом специалистами-экспертами.

В поле зрения руководителей предприятий должны быть также новые альтернативные СЗХ. Их поиск может осуществляться по трем направлениям. Во-первых, исходя из принципа диверсификации выбирают наиболее эффективные СЗХ разных отраслей. Во-вторых, ищутся новые специализированные рынки сбыта для выпускаемой продукции с учетом ее приспособления к требованиям отдельных сегментов рынка потребителей. Третье направление - это поиск смежных и технически связанных СЗХ. В этом случае новая СЗХ может принести дополнительный эффект за счет синергии. Новые СЗХ должны пройти по возможности такое же аналитическое обследование, как и имеющиеся у предприятия СЗХ.

Составить эффективный стратегический набор можно только на основе балансирования разных интересов, достигая повышения эффективности выбранных СЗХ как взаимодополняющего сочетания. Формулирование набора требует использования специальных процедур анализа некоторого набора в целом. Вначале необходимо выбрать несколько вариантов сочетания СЗХ в качестве альтернативных наборов. Затем эти варианты необходимо оценить с позиций достижения устойчивого долгосрочного успеха.

Конечно, нельзя механически проводить процедуру определения стратегического набора. Необходимо помнить, что могут произойти некоторые неожиданные серьезные изменения, требующие внесения корректив в выбранную стратегию. Для этого предусматривается создание стратегического резерва для финансирования развития потенциала будущей диверсификации. Этот резерв необходим для сохранения целостной стратегии при внутренней корректировке ее в одной из СЗХ. В противном случае пришлось бы каждый раз при изменениях проводить заново балансирование целей, ресурсов СЗХ и пересматривать весь стратегический набор, хотя локальные изменения в одной из СЗХ сами по себе не оправдывают этого трудоемкого пересмотра.

Формирование стратегического набора включает несколько процедур балансирования. Каждый применяемый вариант набора, включающий как действующие СЗХ, так и новые перспективные зоны, необходимо рассмотреть с позиции долгосрочной эффективности на основе анализа фаз жизненного цикла данных СЗХ.

Вторая процедура балансирования заключается в распределении ресурсов по разным звеньям цепочки изменений самого предприятия. Ресурсы могут быть вложены в те звенья, которые дадут быстрый, краткосрочный эффект. Но в другом варианте меньшие вложения в другие звенья цепочки изменений способны запустить механизмы саморазвития [Нарос С.Б.]. Развивая потенциал этих триггерных звеньев, руководители способствуют максимальному использованию внутреннего потенциала предприятия.

Одним из механизмов саморазвития можно назвать ориентацию предприятия на синергетическую эффективность. С этой точки зрения необходимо проводить проверку стратегического набора на синергетическую эффективность. Это своего рода балансирование, носящее комплексный характер, является третьей процедурой формирования стратегического набора.

Наконец, четвертой процедурой балансирования является оценка стратегической гибкости набора. Этой процедурой определяются возможности формирования перераспределения ресурсов без ущерба целостности стратегии. По сути, проверяется уязвимость стратегического набора при возможных изменениях среды.

Оценка стратегического набора, как видно из перечисленных процедур, представляет довольно сложную и трудоемкую деятельность, требующую высокой квалификации специалистов. Конечно, эти процедуры постоянно переводятся на машинное моделирование. Диалоговые модели на ЭВМ позволяют значительно сократить затраты труда и времени. С течением времени необходимо пересматривать стратегию заново. Обычно это осуществляется раз в 3-5 лет. Но иногда лавинообразные изменения внешней среды требуют срочного пересмотра стратегии. Поэтому роль машинных моделей при значительной изменчивости среды возрастает.