- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
Глава 2 рыночные перспективы предприятия
2.1. Стратегическая зона хозяйствования
Интересы и цели предприятия всегда связаны с определенными товарами (продукты и услуги). Получение дохода зависит от поведения потребителей. Поэтому разработка стратегии всегда начинается с изучения отрасли, в которой работает или будет работать предприятие. Под отраслью понимаются два момента:
1) вид продукции;
2) вид технологии.
Поэтому можно выделить в металлургии сталепрокатное производство, трубное производство, литейное производство и т.д. В деревообрабатывающей промышленности - мебельное, древесно-стружечное, древесно-плитное, фанерное и другие производства. Однако в производстве одинаковых продуктов могут быть использованы разные технологии. Например, металлический лист производят холодным и горячим способами, цемент - сухим и мокрым способами, древесную массу - механическим и термомеханическим способами. Поэтому предприятия могут производить продукты с использованием разных технологий.
Еще один аспект разработки стратегии возникает при исследовании рынка. Оказывается, одну и ту же потребность людей могут удовлетворить разные товары. Так, например, для прослушивания требуемых звуковых записей могут использоваться пластинки, аудио-кассеты или лазерные компакт-диски. Видеозаписи можно осуществлять на видеокассетах и лазерных компакт-дисках. Могут появиться и другие новые товары, удовлетворяющие эти потребности. В этом случае говорят о «товарах-субститутах» (substitut - заменитель).
Рассмотрение этих аспектов в рыночной ситуации привело ученых к выводу о том, что единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ). Этот термин ввел в оборот американский профессор И.Ансофф в 1965 году. Он означает направленность деятельности предприятия на удовлетворение какой-либо области спроса, с применением определенной технологии и выпуском товара, удовлетворяющего этот спрос. При этом другое предприятие может также удовлетворять спрос, но другим товаром по другой технологии.
Следовательно, ключевым понятием в разработке стратегии является спрос и пути его удовлетворения. Предприятие может иметь не одну СЗХ, а несколько. При этом может применяться базовая технология (универсальное или гибкое оборудование). Например, швейная фабрика может выпускать верхнюю одежду, платья и костюмы, постельное белье и другие изделия. Одежду и белье выпускают также трикотажные фабрики. Таким образом, возможно различное сочетание технологии, товаров и спроса.
Итак, первым шагом анализа перспектив предприятия является выработка представлений о совокупности тех различных видов деятельности, которыми оно занимается. Вначале определяются зоны хозяйствования без увязки со структурой производства предприятия. В результате такого анализа появляются оценки перспективы, которая имеется для любого предприятия, действующего в этой зоне хозяйствования. Определяется объем товарной ниши, норма прибыли, размер и темпы роста рынка, технологические особенности. Другими словами, необходимо проанализировать состояние отрасли. Выделение СЗХ - достаточно сложная задача, так как анализ реальной и многообразной рыночной ситуации всегда труден. При анализе целесообразно отказаться от стандартов и штампов, а использовать логику и интуицию. Однако нельзя игнорировать внутреннюю логику развития отрасли и проверенные на практике параметры, применяемые для описания СЗХ.
Другим шагом анализа перспектив предприятия является выбор СЗХ. Трудности выбора заключаются в том, что, как правило, время от времени происходит технологический рывок (замена старой технологии на новую, более прогрессивную). Это проблема стратегического выбора: сохранять ли традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой возможны потери части прибыли. Важно определить, какая продукция будет предпочтительней для покупателей. Вполне возможно, что они предпочтут более дешевую и известную прежнюю продукцию, даже если она уже устарела.
Для выбора СЗХ нужны сведения о структуре потребностей и вкусах потребителей. С этой целью необходимо оценить перспективы развития рынка (рост, рентабельность, изменчивость, факторы успеха). Отбирают несколько предпочтительных СЗХ. Далее необходимо выбрать вариант развития предприятия по отношению к этим СЗХ и сбалансировать это развитие.
После выбора СЗХ предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за разработку конкурентоспособных изделий и стратегии сбыта ложится на руководителей предприятия. Если предприятие входит в концерн или объединение, то выбор СЗХ осуществляется в центральном органе управления. Когда предприятие полностью самостоятельное, то выбор СЗХ, разработка стратегии и программы деятельности ложится на «плечи» его руководителей.