- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
4.7. Стратегический анализ
Анализ предполагает проверку чего-либо на предмет недостатков и причин изучаемого явления. Стратегия как программа развития нуждается в анализе. Стратегический анализ предусматривает проверку стратегии на предмет соответствия ее складывающимся на определенный момент условиям.
Существующая стратегия предприятия может быть проанализирована на соответствие ее изменившимся условиям. Если условия изменились, то возможно, что прежняя стратегия не даст намеченных результатов. Анализ условий позволяет, с одной стороны, выявить несоответствия и неэффективность стратегии, а с другой стороны, выдвинуть требования для разработки новой стратегии.
Предметом стратегического анализа является логика действий в изменившихся условиях. Анализируется по сути стратегическая позиция предприятия, выраженная в суждениях, их логика, основные намерения и возможные последствия претворения в жизнь этих намерений. Стратегический анализ осуществляется одноврменнно на двух уровнях; совмещаются ли стратегия и метастратегия, а также возможности предприятия с метавозможностями.
Стратегический анализ включает три главные плоскости изучения стратегии:
1) агрессивность;
2) открытость;
3) результативность;
Агрессивность определят намерения предприятия действовать активно и безоглядно. Активность и напористость может быть в диапазоне от очень сильной до «нулевой». Агрессивность определяется концепцией поведения среди различных конкурентов. Она задает определенный подход к занятию выгодной конкурентной позиции. В сущности агрессивность это стратегия проведения в жизнь разработанной стратегии и одновременно - часть самой стратегии.
В определенных условиях требуется проводить в жизнь стратегию с заданной активностью. Возникает так называемая «требуемая активность». Если же в действительности активность у предприятия будет ниже, то это порождает поведение «неудачника». Если же активность выше требуемой, то действия предприятия будут преждевременными с точки зрения внешней среды.
Вторая плоскость анализа - это открытость стратегии. Открытость определяется типом организации предприятия, его организационными реакциями на изменения среды. Открытость оценивается по трем критериям:
а) внешней эффективности;
б) внутренней эффективности;
в) характером управленческого потенциала.
Внешняя эффективность определяется экспертами как восприимчивость системы управления к изменениям и может быть измерена по шкале от 0 до 1,0.
Внутренняя эффективность определяется экспертами как стремление к экономичности. Этот показатель может быть также измерен по шкале от 0 до 1,0.
Характер управленческого потенциала определяется наличием склонности аппарата управления к бюрократии или к творчеству. Этот показатель может быть также измерен по такой же шкале, где за «0» - применятся степень бюрократизма (склонность к формализации деятельности), а за «1» - степень творчества (склонность к ситуационному управлению).
По отношению к имеющемуся на предприятии функциональному (квалификационному потенциалу) открытость - есть некоторый метапотенциал, который являтся своего рода катализатором процессов реализации стратегии.
Третья плоскость анализа стратегии называется анализом результативности, определяет точки прироста потенциала предприятия. Известно, что предприятие, реализуя ту или иную стратегию, приобретает новые ценности. Это могут быть новые профессиональные навыки персонала, прирост технической оснащенности, опыт решения специфических проблем, переход коллектива к более прогрессивным стратегиям мышления и многое другое.
Эксперты могут выявить влияние реализации некоторой стратегии на прирост тех или других ценностей предприятия. Оценки могут быть выражены по шкале от 0 до 10 применительно к каждой составляющей предприятия (маркетинг, персонал, НИОКР и т.д.)
Сущность результативности как эффекта прироста потенциала предприятия тоже может быть определена как метаэффективность, поскольку эти результаты формируют будущую эффективность.