3.5. Пригодность действующей стратегии

Каждое предприятие в процессе деятельности проводит свою линию поведения. Если даже стратегии как таковой у предприятия не было, всеравно в основе крупных хозяйственных решений лежат замыслы руководителей о некоторой линии поведения. В этом смысле у предприятия могут быть несколько линий поведения по отношению к разным сегментам окружения. Это не что иное как фрагменты стратегии, или частные стратегии.

Эффективность стратегии предприятия определяется тем, что фрагменты стратегии взаимно дополняют и поддерживают друг друга. В поддерживающей взаимосвязи частных стратегий кроется дополнительный фактор, помогающий достижению целей предприятия. От того, насколько распознаны частные стратегии, зависит достижение долгосрочных целей.

Развитие предприятия обычно осуществляется в трех основных направлениях:

1) стратегия роста предприятия;

2) рыночная стратегия;

3) продуктовая стратегия.

Все три стратегические направления охватывают как внутреннее, так и внешнее развитие. Например, рассматривая рыночные стратегии, нельзя не заниматься совершенствованием продукции. Рост предприятия может осуществляться только за счет расширения рынка и расширения производства. Стратегия никак не может осуществляться без анализа рынка.

В каждом направлении развития имеется несколько возможных стратегий.

Выбор необходимой стратегии зависит от рыночного положения отрасли и конретных возможностей данного предприятия. Стратегии роста предусматривают разные пути увеличения объема продаж (табл.3.1.). Рыночные стратегии основываются на разных способах дифференциации рынка. Продуктовые стратегии строятся на выборе возможных путей изменения продукции для достижения рыночного успеха.

Таблица 3.1.

Выборы варианта стратегии

Направления стратегического развития

Рост предприятия Рыночная дифферен- Продуктовая

циация дифференциация

Умеренный рост Минимальная цена Недифференци-

рованный товар

Увеличение доли Товары высокого Новаторство-

рынка спроса патенты.

Качество-

надежность

Расширение рынка Верность покупа- Следование за

теля.Привержен- лидером.

ность издержек

Сегментирование Высокий престиж Дополнительные

рынка предприятия характеристики

продукции

Освоение всех Послепродажное Имитация успеха. 

типоразмеров обслуживание Контроль за

продукции ресурсами

Стимулирование Работа по

спроса заказам

Отсутствие стратегии или принятие пассивной стратегии не приводит предприятие к успеху. Стратегия должна быть активной и целенаправленной. Иногда говорят даже об агрессивности стратегии, когда в погоне за результатами предприятие активно создает препятствия для конкурентов с целью замедлить их развитие.

Активное предприятие обычно применяет частные стратегии, охватывающие все три направления стратегического развития. В этом случае необходимо построить рациональные поддерживающие связи между фрагментами.

Чтобы оценить пригодность имеющеися стратегии и разработать стратегическую преемственность при переходе на новую стратегию, необходимо дать оценку стратегической преемственности развития предприятия, т.е. степени плавности перехода на новую стратегию. Процедура такой оценки включает четыре этапа.

1. Формулировка требований к стратегии.

На этапе изучаются тенденции развития рыночной ситуации и положение отрасли в будущем. Экспертами выделяются факторы, определяющие успех предприятия в складывающихся условиях.

2. Разработка вариантов стратегии.

Рассматриваются основные 2-4 варианта новой стратегии, ориентированной на успех. Указываются ключевые фрагменты этих стратегий. Аналогично фиксируется действующая стратегия предприятия. Она необходима как альтернативная для сравения и выбора приемлемого варианта.

3. Выбор стратегии.

На данном этапе проводится сравнение новых вариантов стратегии с действующей по показателям глубины освоения фрагментов. Некоторые фрагменты будут предприятием уже частично освоены, но иные потребуется освоить заново. Здесь используется шкала оценок от 0 до 100% или от 0 до 1,0. Предпочтительным для предприятия будет тот вариант стратегии, который по оценкам ближе к действующей стратегии. В этом случае при равноценной эффективности принятых к рассмотрению вариантов потребуется преодолеть меньше трудностей перехода на новую стратегию. Это немаловажно для практической реализации стратегии.

4. Определение объемов работ по конкретному переходу на новую стратегию и степень влияния на достижение инвестиционных целей.

Требуется детально оценить, насколько отстает действующая стратегия от избранной вначале по каждому фрагменту (и фактору), а затем в целом путем усреднения показателей. Считается, что при освоении требуемого фрагмента меньше 50% появятся значительные трудности в переходный период. Удовлетворительная оценка имеет место при степени освоения 50-70%. Хорошие перспективы будут при объеме освоения более 70%. При средней оценке ресурсы, требуемые для освоения, могут быть перераспределены между фрагментами. Поэтому названные показатели средней оценки стратегии применимы для определения стратегического норматива предприятия, который определяет уровень стратегических возможностей реализации цели.