- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
3.8. Оценка ресурсных возможностей
При разработке стратегии необходимо достоверно оценивать возможности предприятия. Часто для реализации стратегии нужен больший потенциал, чем имеется на предприятии. К счастью, он может быть увеличен путем осуществления направленной работы.
Потенциал предприятия имеет две главные стороны: ресурсы и управление ими. При этом значительные ресурсы при плохом управлении ими равны меньшим ресурсам. Плохое управление выступает как антиресурс. В данной работе принимается наличие среднего управления, способного достаточно эффективно использовать ресурсы (превращать их в продукцию с малыми потерями).
Ресурсное обеспечение предприятия является основой успешной его деятельности на рынке. Можно выделить для рассмотрения разные виды ресурсов: техника, технология, кадры, информация, деньги. Однако в таком разрезе трудно проанализировать возможности предприятия, так как они формируются при соединении этих ресурсов в единую систему. Более правильно выделить ресурсный потенциал по пяти главным сферам деятельности предприятия:
1) производство;
2) маркетинг;
3) исследования и разработки (НИОКР);
4) логистика;
5) финансовое обеспечение.
Ресурсов должно быть достаточно для реализации стратегических планов. Но с изменением рыночной ситуации возникает необходимость проведения хозяйственного маневра, при котором требуется, как правило, использовать больше ресурсов. Появляется задача их перераспределения. Часто она должна решаться в условиях дефицита ресурсов.
Но нет абсолютного дефицита ресурсов. Их потенциал - это не сумма имеющихся ресурсов, а способность обеспечивать ими предприятие. Например, в известной системе «точно вовремя» наличных ресурсов у предприятия минимум, но обеспечивается их регулярная, своевременная доставка.
В наших условиях ресурсный потенциал должен охватывать возможности быстрого получения недостающих ресурсов. Чтобы оценить потенциал, необходимо выбрать такие показатели, которые отражали бы все возможности ресурсного обеспечения.
В сфере производства следует обратить внимание на гибкость технологии, уровень автоматизации, технологическое и метрологическое обеспечение производства, квалификацию персонала. Возможными показателями оценки потенциала могут быть производительность, фондовооруженность, сменяемость продукции, обновляемость технологии, уровень квалификации персонала.
В области НИОКР важно обеспечить производство новыми разработками в области технологии и продукции, за счет квалификации разработчиков, наличия патентов, лицензий и «ноу-хау». Поэтому можно использовать такие показатели оценки потенциала, как доля затрат на НИОКР, доля творческой работы, рост патентов и ноу-хау.
В сфере логистики приоритет имеет возможность быстрого получения необходимого сырья и материала, а также стройная система доставки материалов на предриятие в удобном виде. Для оценки потенциала в этой сфере можно предложить показатели: регулярность поставок, уровень запасов, взаимозаменяемость поставщиков.
В области маркетинга важно обеспечить устойчивый спрос на продукцию предприятия на разных рынках за счет исследования рынков, рекламирования продукции, продвижения товаров, придания им привлекательности, обеспечения покупки, доставки и сервисного обслуживания. Можно предложить следующие показатели для оценки маркетингового потенциала: рост реализации продукции, доля затрат на рекламу, длина цепочки сбыта, доля заказной продукции, рост числа заказов.
В финансовой сфере также речь идет не столько о денежных накоплениях, сколько о возможностях быстрого получения необходимых денежных средств. Поэтому в числе основных показателей оценки финансового потенциала должны быть: объем капвложений, уровень ликвидности, структура рабочего капитала, рентабельность продукции.
Стратегическое управление как раз и создается на предприятии для обеспечения прироста потенциала. На создание новой доли потенциала требуются определенные затраты. Предприятие должно выбрать стратегию, обеспечивающую прирост потенциала и достижение за счет этого успеха.