Преимущества и недостатки вертикальной интеграции

Преимущества Недостатки

 1. Большая координация 1. Внутреннее подразделение

действий теряет ориентиры на рыноч- 

ную эффективность

 2. Стабильность материально-  2. Затрудняет проведение ор- 

го обеспечения ганизационных преобразо-

ваний

 3. Маневрирование матери 3. Низкая потребность у под- 

альными ресурсами разделения в поддержке

своей конкурентоспособ-

ности. Изменение чувства

безопасности.

Оценка возможностей предприятия в области материального обеспечения производится на основе сравнения требуемого объема снабженческих работ с фактически выполняемым. Для этого эксперты определяют требуемый объем снабженческих работ по четырем основным задачам, включающим и все вопросы эффективного материального обеспечения. После выявления фактических объемов работ применяется определение меры соответствия сферы материального обеспечения предприятия требованиям рынка и условиям снабженческой среды.

3.12. Стратегический выбор

Управление предприятием также имеет свои характеристики. Вместе с ресурсными возможностями предприятия в основных сферах деятельности управления создает условия для выполнения определенного набора работ.

Анализ внешней среды предприятия и определение его рыночной позиции для рассматриваемой СЗХ создает условия для выбора рациональной стратегии. Состав вариантов для различных условий деятельности включает следующие основные стратегии:

1) уйти со СЗХ медленно или быстро;

2) остаться и медленно уходить;

3) извлечь максимальную выгоду;

4) реинвестировать прибыль;

5) дальнейшее инвестирование и рост;

6) удержание высоких позиций.

Достаточно четко сопоставлены варианты стратегии с внешними условиями хозяйствования в известной матрице консультационной фирмы «Мак-Кинзи», разработанной для американской компании «Дженерал Электрик» (см.табл.3.4.)

Таблица 3.4.

Матрица выбора стратегии

Позиции 

в конкурен-

ции

Извлечь макси- Реинвестировать Инвестировать

сильная мальную выгоду  прибыль, зара-  и расти

защищаться батывать,удер-

живать позиции

Медленно Извлечь макси-  Инвестировать,

средняя  уходить мальную выгоду  завоевывать

и защищаться позиции

Уходить быстро  Остаться или Инвестировать,

слабая  или медленно медленно ухо- реинвестировать 

дить

низкая средняя высокая

Привлекатель-

ность СЗХ

Конкретное стратегическое решение зависит от фаз жизненного цикла СЗХ. Если она находится на подъеме, то предпочтительней является решение об инвестициях. Если же данная СЗХ находится в фазе зрелости, то новые капиталовложения мало что изменят. Поэтому, может быть, надо переключить инвестиции в другую СЗХ, а в этой зоне получить максимальную выгоду и уходить.

Иногда даже при слабых конкурентных позициях предприятию невыгодно уходить из СЗХ, так как это вызовет спад в других СЗХ предприятия. В этой связи возникает проблема балансирования стратегии между вариантами акцентирования на разных СЗХ. Балансирование проводится, когда выбранные стратегии в разных СЗХ нужно совместить в общей стратегии предприятия. Вопросам балансирования в пространстве и во времени посвящена следующая глава.

Следует выделить проблему структуризации стратегии и выбора приоритетов в основных сферах деятельности предприятия. Учеными и специалистами установлено, что внешняя среда относительно разных сфер деятельности имеет различный характер. Высокая неопределенность и изменчивость в области маркетинга ни в коей мере не означает такую же высокую изменчивость в технологической или снабженческой сферах. Поэтому стратегия в различных сферах может иметь свою направленность. При этом необходимо совместить эти стратегические части в единую общую стратегию.

Руководство предприятия может поставить задачу приоритетного развития одной из основных сфер деятельности (маркетинга, производства, НИОКР, логистики) или найти рациональную комбинацию развития этих сфер. Именно нахождение такой комбинации и составляет главную трудность разработки стратегии.

Приоритеты могут быть расставлены также в финансовой сфере. Они будут отличаться у предприятий, находящихся в различном финансовом состоянии (табл. 3.5). При нулевой рентабельности или убытках разрабатываются стратегии выживания, при средней прибыльности разрабатываются стратегии ограниченного роста, а при высокой прибыльности - стратегии диверсификации и роста потенциала.

Таблица 3.5.