- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
Полнота и качество реализации плана развития кадровых ресурсов во многом зависит от правильного выбора методов систематического наращивания и обновления теоретических знаний, привития практических умений и навыков руководителей и специалистов. В то же время процессы повышения квалификации руководителей и специалистов по своему содержанию и применяемым методам имеют достаточные различия.
Руководящий состав обладает правом принятия управленческих решений и несет персональную ответственность за достижение стоящих задач при рациональном использовании всех ресурсов организации. Поэтому повышение квалификации руководящего состава в меньшей мере зависит от сферы деятельности организации и должно быть направлено, прежде всего, на искусство эффективной работы с кадровыми ресурсами, в том числе специалистами самого различного профиля, умение создать и рационально (оптимально) использовать кадровый потенциал.
Менеджер любого звена управления как профессиональный наемный управляющий в своей профессиональной деятельности постоянно сталкивается с необходимостью решать конкретные задачи, поэтому повышение квалификации руководящего состава должно быть проблемно- ориентированным, а все теоретические вопросы следует доводить до практического решения реальных проблем и моделей поведения в реальных ситуациях.
Каждая специальность имеет свои технологические особенности в виду специфики технического оснащения и различных темпов обновления технологий, поэтому повышение квалификации специалистов практически всегда носит отраслевой характер, так как обеспечивает более высокий профессионализм. Вместе с тем существуют и общие для всех или большинства специальностей деловые проблемы, однако их значение при повышении квалификации заметно уступает особым профессиональным аспектам.
Таким образом, различия процессов повышения квалификации руководящего состава и специалистов по целям, содержанию и методам приводят к выводу о целесообразности разработки отдельных программ, так как в одной группе руководители и специалисты могут не найти общего интереса. Иначе говоря, в процессе повышения квалификации каждый участник должен видеть уместность каждой темы.
Программы повышения квалификации руководящего состава составляются с учетом наличия достаточно большого жизненного и профессионального опыта участников, который служит своеобразным фильтром при получении и осмыслении информации. Восприятие нового наиболее эффективно тогда, когда повышение квалификации базируется на имеющихся навыках. В этом смысле повышение квалификации руководителей является процессом в немалой степени ассоциативным, поскольку они постоянно соотносят вновь изученное и освоенное с тем, что было апробировано ранее на практике.
При организации повышения квалификации руководителей особое внимание уделяется активным методам обучения, которые дают возможность за короткое время повысить мастерство самостоятельного принятия управленческих решений. Если руководителю предоставляется возможность попрактиковаться в применении новых знаний и навыков без страха совершить ошибку, мотивация к дальнейшему росту квалификации значительно усиливается.
Выбор осуществляется с учетом стоимости и экономической эффективности применения технических и программных средств, а также результатов наблюдения за динамикой усвоения материала. Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от повышения квалификации руководящего состава: рост производительности труда и прибыли организации; исключение аварийности и травматизма, стабильность качества продукции, работ и услуг, повышение мотивации труда работников, удовлетворенность работой подчиненных.
Среди активных методов обучения руководителей наиболее часто применяются деловые игры, программное обучение, метод конференций (инсценировок), метод ситуаций (кейс-стадиз), метод мозговой атаки, дистанционное обучение55.
Деловые игры. Основные различия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в преобладании самостоятельной работы участников игры, исключении последствий риска и наглядности результатов принимаемых решений, а также в возможности повторить решение одной и той же управленческой задачи, используя различные подходы.
Одним из принципов проведения деловых игр является отсутствие их проекта как нормативного документа. Руководитель не имеет права заранее устанавливать, в каком направлении будет проходить игра и какие результаты нужно получить. Отсутствие точных установок ориентирует участников на инициативу, сознательную борьбу с соперниками и гибкость мышления. В процессе повышения квалификации руководителей могут использоваться те же деловые игры, что и для отборочных конкурсов на должности, только акцент делается на сознательный процесс выработки решений, а не на оценку результатов.
Программное обучение. Производственный тренинг с применением автоматизированных обучающих систем (АОС), предоставляет возможность получения знаний и накопления практического опыта малыми дозами самостоятельно без постороннего вмешательства. Индивидуальные программы могут корректироваться в зависимости от начального объема знаний, требовать от каждого участника частой реакции на ситуации и сообщать ему степень корректности его решений. Метод эффективно используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования руководителей.
Метод конференций (инсценировок). Проблемное обучение предполагает получение знаний, умений и навыков в творческой обстановке, когда материал подается в виде проблем, для решения которых выдвигаются различные варианты, инсценировки. Обеспечивается максимальная активность участников, каждое предложение по решению проблемы сразу же обсуждается, допускается отстаивать свое мнение, критиковать других, делать выводы из своих и чужих ошибок.
Метод ситуаций («кейс-стадиз»). Изучение участниками письменного описания какой-то реальной конкретной ситуации, анализ сущности возникшей проблемы и ее значимости, разработка возможных решений, выбор лучшего из них предполагает максимальное вовлечение всех участников в процесс решения проблемы, избегая преобладания в дискуссии какого-либо одного направления мышления.
Метод «мозговой атаки». Решение сложных (инновационных) проблем предусматривает генерацию участниками оригинальных предложений, которые не подлежат критике и обсуждению. Создается атмосфера непринужденности, анализируются все предложения, руководителем выбирается рациональный (оптимальный) вариант.
Дистанционное обучение. Индивидуальное заочное обучение предполагает получение участниками по электронной почте программ и электронных учебных пособий из учебных центров на места управленческой деятельности, что позволяет руководителю рационально использовать свое рабочее время, применять полученные знания, умения и навыки непосредственно в своей практической работе.
Если возникает потребность прервать процесс подготовки, то его потом можно возобновить. Предусматривается обратная связь между обучаемыми и организаторами подготовки. Таким методом возможно без отрыва от производства получение второй, чаще всего, смежной профессии, что необходимо для расширения диапазона карьерного роста или подготовки к административной должности по руководству многопрофильными трудовыми коллективами.