- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
Формирование требуемого кадрового потенциала организации представляет собой сложный процесс рационального сочетания найма подготовленных руководителей и специалистов, а также заблаговременного планирования развития собственных кадровых ресурсов. При качественном планировании развития перспективных сотрудников в организации снижается степень срочности решения проблем подбора, отбора и найма сторонних кандидатов на ответственные должности54.
Планирование развития кадровых ресурсов в крупной компании предусматривает перспективный и оперативный этап работы высшего руководства и специалистов кадровой службы, в небольших по масштабам организациях обычно разрабатывается оперативный план или только его раздел.
Перспективное планирование рассчитано на длительный период (два – три года) с распределением финансовых ресурсов и выделением лимитов направления на обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов. Перспективное планирование часто называют стратегическим, так как оно тесно связано со стратегией развития организации на длительную перспективу и должно учитывать многочисленные факторы, наиболее важными из которых являются:
стратегия развития организации, в том числе создание дочерних компаний, освоение новых рынков, применение современных технологий расширение ассортимента продукции и услуг;
принципы кадровой стратегии и особенности текущей кадровой политики организации с учетом ее жизненного цикла, реального состояния внешней и внутренней среды;
концепция системы повышения квалификации руководителей и специалистов, которой руководствуются как кадровая служба организации, так и учебные заведения;
состояние трудовых ресурсов на внешнем рынке труда, потребности в подготовке, обучении и повышении квалификации кадровых ресурсов структурных подразделений.
Учитываются также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности организации в освоения новых видов деятельности, внедрении современных технологий производственной деятельности, обеспечения кадровыми ресурсами вновь создаваемых филиалов и дочерних компаний, строящихся объектов.
Планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребности организации в развитии кадров, что предполагает составление списка сотрудников, которым необходимо пройти повышение квалификации и переподготовку с учетом информации о последнем прохождении сотрудниками обучения.
Затем уточняется примерная учебная тематика или тематические направления с учетом специализации учебных заведений, определяется конкретный вид подготовки (стажировка в определенной должности, повышение квалификации или переподготовка на лимитирующую в организации специальность).
Планирование включает в себя выработку стратегии обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов организации, определение перечня основных внешних образовательных учреждений, выделение требуемых финансовых ресурсов, выбор основных видов и методов обучения, тематических направлений, состава обучаемых.
В процессе планирования развития кадровых ресурсов учитывается, что оно может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организации. Поэтому планируется также создание и модернизация собственной материально-технической базы организации для развития кадровых ресурсов, рассчитывается необходимый бюджет для реализации перспективного плана.
Планирование развития кадровых ресурсов в крупных компаниях включает в себя следующие основные компоненты:
определение периодичности набора на курсы повышения квалификации руководителей и специалистов внутри компании, которые работают по утвержденному годовому плану с рассылкой разнарядки по подразделениям, планирование тематики подготовки осуществляется с учетом состава сформированных групп;
подбор тематики в межотраслевых учебных центрах системы повышения квалификации по наиболее перспективным направлениям научно-технического прогресса с учетом потребности производства, подготовка предложений организации с учетом возможностей преподавательского состава центров;
формирование в структурных подразделениях заявок на повышение квалификации руководителей и специалистов согласно возможностям учебного центра, согласования их с его руководством и направление заявок в управление кадров и социального развития компании;
разработка сводного плана повышения квалификации руководителей и специалистов компании по отдельным категориям должностей, ежегодная его корректировка на основе анализа заявок от подразделений и направление в учебный центр, где производится планирование групп.
Непрерывность развития обеспечивается рациональным сочетанием периодичности и содержания обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров на основе единого перспективного плана, исходя из условий деятельности и потребностей организации.
Периодичность повышения квалификации руководителей и специалистов обычно составляет не реже одного раза в пять лет и не чаще, чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда, должно проводиться по рациональным учебным планам и программам.
Сроки повышения квалификации для руководителей обычно не превышают двух месяцев (отрывом от работы) или шести месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются обучение в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшей технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях.
Перед назначением на руководящие должности планируются стажировки кандидатов на продвижение. Стажировки руководителей и специалистов планируются в целях освоения передового опыта, приобретения практических и организационных навыков для выполнения обязанностей на должности более высокого уровня, реализации конкретного практического задания по анализу вариантов решения определенной проблемы. Стажировки могут планироваться в своей или родственной организации, в зарубежной фирме.
Повышение квалификации руководителей в зарубежных центрах подготовки кадров планируется непосредственно управлением кадров и социального развития компании с последующим согласованием и уточнением с подразделениями и учебными центрами.
Оперативное планирование осуществляется регулярно на каждый предстоящий год и детализует перспективный план на конкретные периоды времени. Здесь определяются: пропускная способность учебных заведений и центров, потребности организации в каждом виде обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, места обучения для каждого сотрудника организации, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки и обновления учебно-методических материалов.
Ежегодно могут планироваться консультации со специалистами других организаций, посещение организаций, применяющих новые технологии, психологические тренинги для приобретения уверенности и необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы передового опыта.
Планируются семинары обычно продолжительностью не более пяти рабочих дней, они организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений), например, может быть организован семинар для дочерних компаний по такому важному вопросу, как методика организации и проведение плановой аттестации кадров.
На семинар планируется приглашать разработчиков методики, заинтересованных руководителей, работников кадровых служб. Такой семинар позволяет проводить обучение без длительного отрыва от работы и с экономией значительных ресурсов. При планировании таких семинаров требуется тщательный учет таких факторов, как согласованность сроков, обеспечение присутствия специалистов, обеспечение транспортом, продуманный режим питания и отдыха приезжих участников.
При планировании семинаров с отрывом от производства необходимо стремиться к тому, что численность групп не превышала 25 человек, длительность самой трудоемкой программы не превышала 10 рабочих дней и заканчивалась контрольным тестированием.
Например, кадровые службы организаций газовой промышленности довольно регулярно проводят такие семинары в Санкт-Петербурге и Калининграде. Близость этих городов к европейским научным и учебно-производственным центрам позволяет проводить семинары с привлечением зарубежных специалистов.
Одним из самых простых и эффективных способов развития кадровых ресурсов является самообразование, которое может осуществляться руководителями и специалистами самостоятельно по индивидуальному плану. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования.
В план индивидуальной работы руководящего состава рекомендуется включать устранение недостатков в деловых и личностных качествах, освоение новых стилей и методов руководства, задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления. Специалисты в индивидуальном плане развития предусматривают рост профессиональной подготовки, освоение смежных профессий, внедрение инновационных технологий, направления экономии ресурсов, изучение экологических инноваций.
После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается индивидуальное развитие отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.
Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем один раз в год изучение руководящим составом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и организации документооборота. В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических проблем общения между людьми.