- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
Функционирование организации в стабильных условиях обстановки обычно не создает особых проблем для работы кадровой службы, которая занимается планомерным обновлением кадров, оценкой качества их работы, а по результатам периодической аттестации планирует продвижение на вышестоящие должности.
Более сложные условия складываются при жесткой конкурентной борьбе на рынке, когда возникает объективная необходимость в частых изменениях структуры организации и освоении новых видов деятельности, а также при обновлении производственных технологий с заменой специалистов или их переобучением.
Современная организация, действующая в условиях высокого уровня конкуренции на рынке, вынуждена иметь концепцию своего развития на определенную перспективу с учетом наличия собственных ресурсов, а также прогнозов изменений внешней и внутренней среды. Реальность практически всегда отличается от прогнозов, поэтому через некоторое время приходится первоначальную концепцию уточнять или существенно корректировать, однако ее направленность, как правило, сохраняется.
Качество концепции развития организации во многом зависит от рациональности выбора сферы производственной деятельности и ее востребованности на рынке, вида (видов) и масштабов деятельности, соответствия состояния имеющихся материально-технических, финансовых и человеческих ресурсов выбранной стратегии развития, а также возможностям их дальнейшего наращивания.
В основе современной концепции развития организации находится ее предназначение в виде миссии, которая общепринята в большинстве западных компаний и постепенно находит применение в российской практике.
Миссия (философия, политика)15 – это краткое и яркое изложение предназначения организации как сложной организационной системы. Она позволяет отличать данную организацию от множества других по своему предназначению, целям деятельности и требованиям к качеству имеющихся ее ресурсов. Фактически миссия организации предопределяет сущность ее стратегии развития. Концепция развития организации неразрывно связана с оценкой влияния численности и качества кадровых ресурсов на результаты производственной деятельности.
Направленность и особенности формирование миссии различных организаций, а также требования к качеству кадровых ресурсов существенно различаются.
Миссия бюджетной организации заключается в реализации определенного социального заказа и предполагает ее комплектование кадровыми ресурсами, способными четко выполнять требования действующего законодательства без проявления какой-либо новизны или личной инициативы. При умеренной оплате своего труда работники бюджетной сферы трудятся в условиях нормированного рабочего дня и минимального риска, но с умеренной оплатой труда.
Миссия коммерческой организации состоит в предоставлении потребителям лучших товаров по доступной цене и с достаточным уровнем сервисного обслуживания в жесткой конкурентной среде, поэтому кадровые ресурсы должны обладать ярко выраженной предпринимательской инициативой и умением идти на умеренный рыночный риск. Повышенный уровень оплаты труда обычно сочетается с ненормированным рабочим днем, который нередко достигает 10 – 12 часов в сутки, а также с постоянным давлением конкурентов на данное рабочее место, угрозой банкротства организации или отдельных нерентабельных подразделений.
Миссия общественной организации связана с защитой интересов определенных слоев населения. Для успешной работы с людьми, попавшими в трудную жизненную ситуацию, при сравнительно умеренной оплате труда требуются кадровые ресурсы с жертвенной настроенностью.
Миссия (философия, политика) предполагает достижение следующих основных задач:
ориентирование руководства о направлениях дальнейшей перспективы деятельности организации, особенно при смене руководящего состава;
мобилизация кадровых ресурсов организации на длительный и добросовестный труд, привитие им чувства уверенности в завтрашнем дне;
привлечение потребителей продукции, работ и услуг лучшим качеством и уровнем сервисного обслуживания;
создание благоприятного общественного мнения об организации в целом.
Миссия является лишь начальным пунктом (Рис. 13.1) разработки стратегии развития организации16 на основе ее целей деятельности, которые являются более подвижными по сравнению с миссией, так как достижение положительных результатов обычно служит стимулом для выбора более сложных целей.
Миссия (философия, политика) организации |
Цели (дерево целей) организации |
Анализ состояния внешней среды |
Управленческое обследование внутренней среды организации |
Оценка результатов деятельности |
Реализация стратегии |
Выбор стратегии развития |
Анализ альтернатив деятельности |
Рис. 13.1. Современная концепция развития организации
Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Цели классифицируются по различным признакам: по видам деятельности (по функциональным подразделениям); по уровням иерархии управления; по срокам достижения определенных задач. Такое разветвление целей создает в комплексе дерево целей организации.
С учетом разных видов деятельности подразделений кадровой службе требуется привлечь кадровые ресурсы с соответствующими характеристиками. На разных уровнях управления необходимы руководители и специалисты с непохожими наклонностями. Знание долгосрочных целей организации создает условия для разработки кадровой стратегии организации на длительные периоды времени.
По срокам достижения цели различаются по следующим периодам времени:
дальнесрочные – на 20 – 30 лет: сфера строительства и эксплуатации собственных производственных или административных зданий, а также возможность долгосрочной аренды помещений, что оказывает непосредственное влияние на условия труда работников;
долгосрочные – на 10 – 15 лет: решения по приобретению и эксплуатации современной высокопроизводительной техники и специального оборудования, связанные со сроками его физического износа или морального старения, а также финансовыми возможностями организации, что определяет производительность труда и необходимость переобучения специалистов при обновлении технологий;
среднесрочные – на 3 - 5 лет: кадровые решения о заключении срочного трудового договора (контракта) с руководящим составом или ведущими специалистами организации;
оперативные – на один год: формирование и доведение до функциональных подразделений производственных планов, организация процессов обучения и повышения квалификации сотрудников, формирование бюджета и его распределение по статьям расходов, планирование отпусков сотрудников.
Цели внутри подразделений разрабатываются их руководителями с приглашением представителей трудового коллектива. Обычно они являются конкретизацией общих целей и охватывают средне- и краткосрочный период. Специфические цели подразделений могут соответствовать общим целям организации, но одновременно и противоречить друг другу. В связи с этим возникает необходимость их координации и согласования высшим руководством.
Технология кадрового менеджмента по достижению поставленных целей (дерева целей) предполагает выработку альтернативных вариантов деятельности организации в зависимости от влияния факторов внутренней и внешней среды организации. Известно, что в условиях динамичной рыночной среды организация наиболее устойчиво функционирует при освоении как минимум трех видов деятельности. Возможность освоения каждой альтернативы определяется наличием или перспективой найма соответствующих кадровых ресурсов.
Альтернативные варианты деятельности организации вырабатываются в процессе анализа состояния внешней среды и управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации, которые оказывают влияние на состояние кадрового обеспечения принимаемых управленческих решений.
Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого руководство контролирует внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. При анализе внешней среды организации в основном обращают внимание на социальные, экономические, политические и культурные факторы, темпы развития технологий, состояние рынка рабочей силы, перспективы получения инвестиций на взаимовыгодной основе.
Основу реальности стратегии развития организации составляет соответствие ее ресурсов перспективам освоения новых видов деятельности на рынке. Так как внутренние ресурсы организации могут более точно контролироваться руководством организации, чем изменения внешней среды, то они должны подвергаться детальному анализу с принятием своевременных управленческих воздействий.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации – это комплексный процесс оценки факторов, которые являются результатом управленческих решений, а руководство имеет возможность принять своевременные меры по снижению их негативного влияния на деятельность организации.
Перечень внутренних факторов, подлежащих управленческому обследованию, весьма обширен (Рис. 13.2), начиная с наличия ресурсов и решений руководства по их эффективному использованию. В качестве ресурсов обследуются материально-технические, финансовые, человеческие и информационные ресурсы, как имеющиеся в наличии в организации, так и привлеченные заемные ресурсы на взаимовыгодной основе.
Управленческие решения, составляющие основу стратегии развития организации, включают выбор руководством целей и структуры организации, задач обособленным подразделениям, распределение общих ресурсов, используемые производственные технологии.
Выбранную руководством стратегию развития организации должны реализовать люди, которые разделяют взгляды руководства и в состоянии воплотить ее в желаемые результаты, поэтому самым значимым для руководства и кадровой службы является человеческий фактор.
В частности цели становятся реальными при условии, что они понятны и разделяются каждым членом трудового коллектива, иначе работники будут работать недостаточно эффективно, а организация будет встречать необоснованные трудности в достижения установленных руководством показателей рентабельности и рационального использования ресурсов.
Решение руководства по выбору структуры организации определяет горизонтальное (функциональное) и вертикальное (иерархическое) разделение труда, которое оказывает непосредственное влияние на комплектование подразделений руководящим составом и специалистами, специфику и объем работ по координации их деятельности.
|
Организация |
| |||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
Ресурсы (материально-технические, финансовые, человеческие, информационные) |
| |||||||
Наличие собственных ресурсов |
Привлеченные заемные ресурсы | ||||||||
|
Управленческие решения |
| |||||||
Цели |
Структура |
Задачи |
Технология |
Люди | |||||
|
Факторы влияния на результаты деятельности |
| |||||||
Потребители |
Поставщики |
Конкурентная среда |
Органы власти |
Хозяйственные партнеры |
Рис.13.2. Факторы внутренней среды организации
Задачи руководства перед организацией в целом и структурными подразделениями влияют на их специализацию, численный и квалификационный состав работников, организационные взаимосвязи и сотрудничество с поставщиками, потребителями продукции, работ и услуг, хозяйственными партнерами, а также определяют требования к специалистам.
Структура организации и задачи подразделениям выбираются с учетом конкурентной среды, так как на рынке всегда возникает проблема закупить часть комплектующих изделий в готовом виде или пытаться производить их самостоятельно, что связано с оценкой экономической эффективности альтернатив и дополнительных кадровых проблем.
Решения по выбору технологий и их обновлению в будущем становятся исходными данными для выработки квалификационных требований к работникам, определения динамики изменения численности кадровых ресурсов, планирования системы обучения и повышения квалификации, а при необходимости и переподготовки кадров.
Взаимодействие организации с органами власти всегда оставались прерогативой высшего руководства, однако связи с внешним рынком труда и профильными учебными заведениями являются составными элементами работы специалистов кадровой службы.
Таким образом, задачи кадровой службы при управленческом обследовании сильных и слабых сторон организации заключаются в трех основных составляющих:
оказание помощи руководству в выборе наиболее эффективной стратегии развития организации с учетом реальных возможностей создания требуемого кадрового потенциала и обоснование ограничений, связанных с переоценкой сильных сторон трудового коллектива;
выработка специальных долгосрочных кадровых стратегий и текущей кадровой политики, обеспечивающих максимальное эффективное использование кадровых технологий;
создание требуемого кадрового потенциала, а также команды руководителей и специалистов, которая соответствует выбранной стратегии и может ее в полном объеме реализовать.