- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
Стабильная политическая и социально-экономическая ситуация позволяет организации при выработке и реализации стратегии ориентироваться в основном на ее внутренние ресурсы, что обеспечивает широкий выбор возможных альтернатив, при учете ограничений, накладываемых влиянием относительно стабильной внешней среды.
Мировой финансовый и экономический кризис, как показал отечественный и зарубежный опыт, резко сокращает возможности стратегического маневра внутренними ресурсами, а иногда приводит даже к необходимости замораживания достаточно перспективных проектов с учетом воздействия факторов внешней среды. В кризисных условиях резко снижаются также возможности реализации личностного потенциала из-за падения востребованности молодых людей без достаточного опыта работы и резкого роста уровня безработицы.
В современных условиях преимущественно сырьевой направленности экономики России стратегия развития организации также пока во многом зависит от внешней среды. Однако при этом предстоит оценить, прежде всего, наличие внутренних неиспользованных резервов и определить способы их эффективной реализации. Необходим выбор такой стратегии развития организации, которая сочетается с общей направленности страны на модернизацию экономики, рост производительности труда и конкурентоспособность отечественной продукции на внутреннем рынке, а с вступлением в ВТО и на внешнем рынке.
Анализ особенностей функционирования бюджетной и коммерческой организации в условиях рынка свидетельствует, что наибольшие резервы эффективности заключены в максимальном использовании человеческого фактора как основного средства кадрового обеспечения стратегии развития организации.
Основными кадровыми факторами стратегического развития организации в современных условиях (Рис. 13.3) следует считать:
способность руководящего состава и специалистов на основе интеграции науки и практики внедрить в производство инновационные технологии и повысить производительность труда работников;
обеспечить качество продукции, работ и услуг на уровне мировых стандартов за счет роста квалификации и соблюдения работниками трудовой и технологической дисциплины;
освоить практику стратегического планирования и управления, в том числе и кадровыми ресурсами, с учетом резких изменений рыночной ситуации в целях гибкого реагирования на рыночный спрос;
рационально и экономно использовать ограниченные природные минерально-сырьевые ресурсы за счет повышения эффективности человеческого капитала;
психологически настроить трудовой коллектив на максимальную реализацию возможностей внутреннего потенциала каждого работника.
-
Кадровые факторы
стратегического
развития
Направления кадрового влияния
Инновационная направленность |
Стабильность качества |
Кадровая стратегия |
Экономия ресурсов |
Человеческий фактор |
Содержание основных кадровых мероприятий
творческий труд; оснащение и режим труда; рисковые подразделения; внедрение научных результатов. |
высокая квалификация; технологичес-кая дисциплина; зарубежный опыт; система непрерывного обучения. |
видение перспективы; структура кадровой службы; кадровые стратегии; гибкая структура организации. |
поиск новых видов энергии; глубокая переработка ресурсов; численность работников; рост оплаты труда. |
оценка способностей; подбор руководителей; учет потребностей; каждый работник на своем месте. |
Рис. 13.3. Структура кадровых факторов развития организации
Содержание мероприятий кадрового влияния на разработку и эффективную реализацию стратегии развития организации включает17:
а) Инновационная направленность деятельности организации.
Инновационные производственные технологии разрабатываются в результате творческого интеллектуального труда талантливых людей, для которых должны быть созданы соответствующие условия, включая оснащение специальным, нередко дорогостоящим оборудованием, особый режим труда и организация его оплаты.
Особенности инновационных технологий состоят в высокой степени риска при их разработке и внедрении. В частности реальный результат приносят только около десяти процентов научных разработок, однако именно они дают возможность коммерческим компаниям получать сверхприбыли.
Крупнейшие международные корпорации в своем составе обычно предусматривают создание небольших рисковых (венчурных) подразделений для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Риск корпорации от их неудачных экспериментов обычно минимальный, но при удачном результате экспериментов инновации внедряются в масштабе всей корпорации, отчего вся корпорация нередко считает себя инновационной.
Значительную часть расходов на модернизацию производства должны брать на себя заинтересованные государственные органы и их специализированные исследовательские подразделения. Однако каждая организация может и должна внести свой посильный вклад в инновационное развитие своей отрасли производства, особенно на стадии внедрения научных результатов в производство в целях существенного повышения производительности труда.
б) Стабильность качества продукции, работ и услуг.
Создание качественной продукции, работ и услуг могут обеспечить только работники высокой квалификации при соблюдении трудовой и технологической дисциплины. К сожалению, длительная замкнутость экономики, а затем резкий спад производства привели к заметному отставанию культуры производства и качества отечественных товаров от зарубежных аналогов.
В результате на отечественном прилавке более половины качественной и сравнительно дешевой импортной продукции, а попытки прямого ее копирования российскими предприятиями успеха не принесли. Поэтому имеет смысл изучить японский послевоенный опыт возрождения экономики, когда на начальных этапах широко закупались лицензии на производство качественной продукции, а по мере накопления своих конструкторских разработок стали продаваться лицензии на новые товары.
В настоящее время в России уже накоплен достаточный опыт формирования дилерских центров крупных зарубежных компаний, создания совместных предприятий и сборочных производств с последующим освоением современных технологий изготовления в России большинства комплектующих изделий, стажировок российских руководителей и специалистов в ведущих зарубежных компаниях.
Внедрение кадровой службой системы непрерывного обучения и повышения квалификации может способствовать сближению качества российских товаров с мировыми стандартами.
в) Стратегическое планирование работы с кадрами.
Видение перспективы развития организации это не дань современной тенденции, а объективная необходимость прогнозирования ситуации для максимального использования рыночных возможностей и своевременной реакции на неблагоприятные обстоятельства. В условиях динамичной рыночной среды участие руководителя кадровой службы в разработке стратегии развития организации становится условием внедрения стратегического планирования и управления ее деятельностью.
Крупные современные организации должны постепенно осуществлять переход к новой организационной структуре кадровой службы и разрабатывать специальные кадровые стратегии, определяющие особые требования к кадровым ресурсам и их способность разрабатывать и внедрять инновационные технологии.
Наибольший эффект, как показал мировой опыт, возможен при формировании гибкой организационной структуры, способной приспосабливаться к условиям рынка и умело использовать возможности местных кадровых ресурсов, а также позволяющей осуществлять эффективный маневр кадрами.
г) Экономное расходование ресурсов.
Миф о безграничности ресурсов планеты Земля опровергнут еще во второй половине ХХ века, когда в связи с бурным промышленным развитием многих стран возникла реальная угроза энергетического кризиса. Поэтому перед кадровыми ресурсами всех стран в настоящее время стоит сложнейшая проблема поиска и применения новых видов энергии и материалов-заменителей, экономного расходования всех видов ресурсов, от этого во многом зависит конкурентоспособность организации на рынке.
Задача модернизации экономики современной России с ее богатейшими природными минерально-сырьевыми ресурсами сводится к необходимости внедрения глубокой их переработки в целях получения готового продукта вместо экспорта необработанного дешевого сырья, когда прибыль от его переработки остается за рубежом.
Экономия ресурсов должна быть научно обоснованной без далеко идущих негативных последствий. В частности, Россия до настоящего времени пожинает плоды ложной экономии на оплате труда, которая составляла основу советской экономической политики, когда при минимальной стандартной заработной плате каждый гражданин «свободной страны» без права свободного выезда за рубеж имел право на многочисленные социальные льготы.
Реально воспользоваться всеми льготами в полном объеме мог только ограниченный круг лиц, отчего социальное расслоение населения носило скрытый характер, а иждивенческие настроения привились всем слоям населения и надолго. В странах с развитой рыночной экономикой нет широких социальных льгот, но дается возможность каждому человеку своим трудом заработать на достойный уровень жизни.
Сейчас правительственные органы в России понимают необходимость выравнивания уровня оплаты труда с зарубежными развитыми странами, однако оказалось не так просто разрешить образовавшийся кадровый треугольник: повышение производительность труда – снижение численности работников – рост оплаты труда18.
Разрешение этого круга проблем становится задачей активизации человеческого фактора за счет совершенствования законодательства, регулирования социально-трудовых отношений и трансформации психологии поведения как руководящего состава, так и всех работников организации на одновременное повышение производительности труда и сокращение избыточной численности работников организации, без чего нельзя просто повышать оплату труда в связи с угрозой гиперинфляции.
д) Активизация человеческого фактора.
Руководство достигает целей организации через усилия и старания других людей, следовательно, кадры являются центральным фактором в любой организации. Существует три основных аспекта влияния человеческого фактора в организации: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера и его влияние на поведение других людей.
Основные факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности сотрудников организации в условиях коллективного труда, включают способности, предрасположенность, потребности, ожидания, отношения и ценности. Их рациональное сочетание при найме на работу, определении функций в организации и формировании команд единомышленников составляют один из кадровых факторов стратегического развития организации.
Способности – это различия индивидов, которые обусловлены наследственностью (интеллектом, физическими данными, воспитанием, наличием вредных привычек), накопленным опытом работы по полученной специальности, возможностью при необходимости легко освоить другую профессию. Организация всегда пытается использовать различия в способностях при решении вопроса, какую должность, и какую работу будет выполнять конкретный работник.
При выработке стратегии развития организации для достижения наиболее важных целей и наиболее ответственных должностей уточняются требования к способностям кандидатов. Умением быстро оценить способности в соответствии с этими требованиями должны обладать специалисты кадровой службы и линейные руководители в процессе первичного собеседования с кандидатами на должности.
При оценке способностей кандидатов на наиболее ответственные должности организация обязана использовать профессиональные и психологические тесты, а в особых случаях полиграф (детектор лжи), а также привлекать специалистов по профессиональному отбору.
Предрасположенность - это потенциал человека в выполнении какой-либо определенной работы, чаще всего связанной с обладанием особыми качествами (интуиция, энциклопедическая память, упорство, коммуникативность, эмпатия). Предрасположенность или одаренность (уникальность, креативность) тесно связаны со способностями.
Сочетание врожденных качеств, приобретенного опыта и предрасположенности составляет профессионализм, который необходим, прежде всего, руководящему составу. В частности, для руководителя важнейшими являются ярко выраженные лидерские качества, которые свидетельствуют о предрасположенности к достаточно сложному профессиональному управленческому труду.
Каждый человек постепенно приобретает профессионализм в определенной области специализированного труда, но предрасположенность обычно облегчает и сокращает сроки приобретения навыков эффективно выполнять конкретную деятельность. Однако без лидерских качеств, которые достаточно легко определяются путем тестирования, стать эффективным руководителем сложно, а в ряде случаев, связанных с необходимостью принятия сложных самостоятельных решений в экстремальных ситуациях, просто невозможно.
Потребности – это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо или стремление выполнять общественно значимые функции, не считаясь с необычайно высокими физическими и эмоциональными нагрузками, что свойственно выполнению обязанностей по руководству деятельностью других людей.
Для руководителя любого звена необходима внутренняя потребность во власти, когда человек уверен, что хочет, любит и может руководить другими людьми. Для специалиста важна увлеченность, потребность во внутреннем удовлетворении (комфорте) от ощущения самостоятельно доведенной до внедрения хорошо продуманной перспективной идеи. Для исполнителя характерна потребность во взаимодействии, поддержке и дружной коллективной работе в команде во главе с лидером, берущим на себя ответственность за получение требуемого конечного результата.
Учет потребностей различных по своему характеру и наклонностям личностей позволяет сформировать эффективную команду для реализации нового стратегического направления деятельности организации на основе синергетического эффекта, получаемого от взаимного дополнения индивидуальных качеств участников проекта.
Ожидания – это те личные цели, которые работники формируют относительно результатов своего труда и размеров вознаграждения относительно аналогичных ситуаций. В частности сравнение уровня оплаты за аналогичный труд в российской и зарубежной компании не только снижает трудовое желание, но и нередко порождает социальный протест.
Отношение - это установки к профессии и должности, основанные на сравнении работником категорий «нравится», «не нравится», «выгодность» или «нужность» для страны или населения (аналогично профессии врача или педагога). Приоритет вкусовых и материальных интересов современной молодежи перед моральными соображениями привел к существенному старению по возрасту квалифицированных кадров организации.
Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо, что плохо. Это какие-либо материальные или духовные блага, которые тому или иному человеку либо человеческому сообществу представляются очень значимыми и потому в высокой степени желательны для получения, сохранения, реализации. Стремление к таким благам формирует то, что называется ценностными ориентациями, которые определяют качество их деятельности на определенной ступени иерархии, что особенно важно для руководителя как лидера, влияющего на качества работников организации.
Комплексный учет кадровых факторов активизации человеческого капитала при подборе и расстановке кадровых ресурсов должен обеспечить такое состояние организации, когда каждый работник занимает место по своим лучшим качествам, а формирование команды из сотрудников с различными качествами создает дополнительный синергетический эффект.