- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
Руководитель трудового коллектива может эффективно использовать как должностные полномочия подчиненных, так и привлекать к управлению сотрудников, временно передавая реальные дополнительные полномочия лицам, не имеющим официального руководящего статуса. Стратегия и тактика работы руководителя трудового коллектива с подчиненными, методы руководства, а также способы и технология делегирования прав и ответственности наиболее подробно разработаны В.Р. Весниным (15, с. 535 - 540).
Должностные (правовые) полномочия включают:
1. Право принимать решения – принадлежит линейным менеджерам всех уровней управления (начальнику, директору) в соответствии с их должностными полномочиями. Полномочия заключаются в праве и обязанности своевременно принимать решения, подписывать документы управления и ставить задачи подчиненным, а также в полной мере отвечать за результаты действия (бездействия) по отношению к непосредственно подчиненному персоналу.
Право может быть ограничено докладом или утверждением решения старшим начальником при недостатке накопленного опыта вновь назначенным линейным менеджером или сложности обстановки, когда руководитель высшего уровня управления временно запрещает принимать решения подчиненным должностным лицам.
2. Право второй подписи выражается в праве и обязанности функционального менеджера (главного бухгалтера, главного инженера) участвовать в разработке и подписывать документы управления, связанные с рисками финансового или технического характера, а также нести солидарную ответственность за последствия решений наравне с руководителем.
Руководитель может самостоятельно принимать управленческие решения и подписывать документы, однако главный бухгалтер более компетентен в вопросах использования финансовых ресурсов. При вводе в действие нового оборудования главный инженер также должен также нести солидарную ответственность наравне с руководителем за возможные негативные последствия его работы.
3. Право визы состоит в возможности компетентного специалиста содействовать или препятствовать реализации управленческого решения выражением своего мнения (визы) на документе, который подписывает или утверждает руководитель.
Документы управления чаще всего визируются юристом (юрисконсультом), до которого доводятся не только официальные документы, но комментарии к ним. Документы могут визировать и другие специалисты, если исполнение решения зависит от использования подконтрольных им сил и средств.
4. Право участия состоит в праве и обязанности всех руководителей и специалистов готовить предложения своему начальнику и в установленные им сроки представлять ему в устном или письменном виде. В качестве предложений могут быть возможные варианты решения руководителя или же выражение своего мнения о других вариантах действий.
5. Право контроля – полномочия аппарата управления проверять своевременность и качество реализации решения руководителя. Результаты контроля представляются руководителю в виде устных докладов или письменных справок, отчетов, актов.
В западных компаниях принято сочетать контроль с оперативным устранением выявленных недостатков, усилением ресурсами или заменой руководителей, которые не справляются с выполнением должностных обязанностей. Такой элемент управления принято называть контроллинг.
Реальные (временные) полномочия дополнительно могут заключаться:
1. Распорядительные полномочия – делегируются руководителям временных рабочих (творческих) групп на период выполнения определенных задач и заключаются в возможности самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения, обязательные для исполнения, от имени линейного менеджера
2. Рекомендательные полномочия – предоставляются квалифицированным специалистам для оказания помощи руководителю или выработки необязательных для исполнения предложений. Предоставляется возможность оценивать различные варианты решений, разрабатывать собственные альтернативы или оптимизировать планы действий в соответствии с принятым решением руководителя.
3. Контрольно-отчетные полномочия – временно передаются сотрудникам для участия в коллективных внутренних проверках деятельности организации или отдельных ее подразделений совместно с работниками аппарата управления.
4. Координирующие полномочия – передаются наиболее опытному и независимому специалисту для согласования действий исполнителей и устранения отклонений от имени руководителя.
5. Согласительные полномочия – принадлежит компетентному органу или должностному лицу, например согласие выборного профсоюзного органа на увольнение работника пот инициативе работодателя за неоднократное неисполнение должностных обязанностей или однократное грубое нарушение действующего законодательства.
Руководитель в целях эффективного использования потенциальных способностей членов трудового коллектива должен максимально передавать подчиненным полномочия по управлению персоналом. Для этого требуется качественный подбор подчиненных, их обучение и проверка на практической работе при соблюдении ряда рекомендаций.
Во-первых, вначале следует определить полный перечень своих функций как руководителя, включая и «иллюзию власти» в виде разрешенных, но официально не переданных полномочий со стороны старшего руководителя.
В результате выявляются многочисленные второстепенные задачи, которые подлежат первоочередной передаче подчиненным, включая сбор и обобщение информации, подготовка вариантов решений, разработка проектов документов, оформительские работы, доведение задач до исполнителей и контроль исполнения.
Руководитель трудового коллектива, который пытается все задачи выполнять самостоятельно в виду недоверия подчиненным или ошибочного мнения, что все сделает лучше подчиненных, обычно перегружен второстепенной работой, при этом качество управления снижается.
Во-вторых, руководителю требуется учитывать степень контроля со стороны старшего руководства. Задачи, которые находятся под контролем руководства в виду их особой важности, необходимо выполнять лично и не передавать их подчиненным или же решать коллективно, но возглавлять рабочую группу и постоянно знать состояние дел.
Отсутствие контроля со стороны старшего начальника дает свободу выбора, однако запрещается поручать подчиненным особо ответственные задачи, требующие безошибочности принимаемых решений. Не рекомендуется также передавать подчиненным сложные задачи, так как независимо от того, кто выполняет работу, ответственность за результаты ее выполнения остается за руководителем.
В-третьих, перед передачей полномочий подчиненным следует изучить их способности и компетентность, проверить готовность и желание принять дополнительные обязанности. Особое внимание обращается на анализ результатов работы и уверенность поведения в сложных ситуациях, умение организовать работу группы исполнителей, стремление участвовать в управлении и брать на себя ответственность за общие результаты коллективного труда.
Делегирование полномочий по управлению персоналом подчиненным не только освобождает руководителя от выполнения второстепенных задач, но является одним из способов подготовки руководящих кадров из сотрудников, которые обладают соответствующими задатками, однако еще не имеют достаточного практического опыта по руководству коллективным трудом.
Оказание доверия подчиненным в практической руководящей работе позволяет им также сформировать устойчивые черты характера, накопить организаторские способности, проявить имеющиеся лидерские качества и работоспособность, проверить честность.
В-четвертых, руководитель может применять различные формы привлечения подчиненных к управлению подчиненными, включая полное и самостоятельное выполнение должностных управленческих функций руководителями всех нижестоящих уровней, контроль и оценка качества управления. Особое значение следует уделять формированию временных рабочих (творческих) групп во главе с инициативными и квалифицированными сотрудниками, подбору состава групп с учетом квалификации, пожеланий и добровольного согласия ее участников. При этом происходит выявление неформальных лидеров, оказание им доверия и помощи в накоплении организаторских навыков, формирование команды руководителей и специалистов, способных самостоятельно и эффективно действовать в сложных ситуациях.
В-пятых, молодым руководителям и специалистам, а также сотрудникам, выполняющим дополнительные делегированные полномочия, необходимо оказывать своевременную и тактичную помощь при выявлении ошибок или снижении качества работ путем выявления ранних признаков и критического индивидуального разбора каждой ошибки, анализа причин и путей устранения просчетов.
Типовые ошибки подлежат обсуждению в индивидуальном порядке, ведется совместный поиск способов их устранения и исключения в будущем. Отстранять исполнителей от переданных им полномочий необходимо лишь в исключительных случаях, когда имеется угроза срыва заданий или нанесение ущерба трудовому коллективу.
В-шестых, выбираются способы и средства стимулирования подчиненных за участие в управлении, комбинируя материальные и моральные стимулы, предоставление способным сотрудникам самостоятельности в выборе тактики достижения целей. Основным способом стимулирования подчиненных за образцовое выполнение делегированных полномочий может быть оказание помощи в планировании и реализации будущей деловой карьеры на основе накопленного опыта управленческого труда и расширения его кругозора путем освоения организационных связей.
Вначале подчиненных поручаются несложных самостоятельные задачи с выдачей исчерпывающих инструкций, затем постепенно усложнятся поручения, оказывается помощь и поддержка с поощрением каждого, даже самого небольшого успеха.
В-седьмых, устанавливается рациональная степень контроля качества выполнения передаваемых полномочий с учетом важности решаемых задач и накопленного опыта передачи полномочий подчиненным. При выявлении случаев злоупотреблений должностными или делегированными реальными и полномочиями или расточительного использования ресурсов должна исключаться возможность пользования «иллюзией власти», повышается жесткость контроля выполнения должностных полномочий по мере снижения результативности управления подчиненным персоналом.