- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
Основные тенденции в организации управленческого труда
Условия управления |
Особенности управленческого труда |
1. Непосредственный контакт руководителя низового уровня управления с подчиненным ему персоналом.
2. Высокий уровень физических и эмоциональных нагрузок руководителя низового звена при управлении персоналом.
3. В низовом звене производятся продукция и услуги, это основное звено, где реализуется потенциал человеческих ресурсов,
4. Излишний административный контроль из-за раздувания управленческого аппарата среднего звена.
5. Выработка рациональных (оптимальных) вариантов действий с использованием коллективного интеллекта при сохранении ответственности за руководителем.
6, Организаторские способности руководителя по рациональному распределению управленческого труда среди подчиненных.
7. Боязнь риска и нежелание подчиненных брать на себя дополнительные полномочия и ответственность. |
Необходимость индивидуального подхода к личности каждого работника в целях мотивации к труду и формирования здорового психологического климата в трудовом коллективе.
Выбор рациональной нормы управляемости персоналом, обеспечивающей высокое качество управления и работоспособность руководителя низового уровня.
Среднее звено управления должно обеспечить условия для эффективного труда персонала, но не диктовать линию поведения руководителям подразделений и не узурпировать власть.
Необходимость оптимального уровня административного контроля, сокращения количества документов управления и объема документооборота.
Эффективное использование служебных (правовых) полномочий руководителей и специалистов, а также делегирование временных полномочий лицам, не имеющим официального руководящего статуса.
Перегрузка руководителя повседневной работой из-за нежелания делегировать полномочия, недоверия к подчиненным, боязни риска и отсутствия обратной связи.
Блокирование процесса делегирования из-за дефицита информации или ресурсов, недостаточной инициативы или уверенности в себе, боязни критики, недостатка стимулов. |
Во-вторых, условия труда руководителя низового уровня наиболее динамичны и трудоемки, так как заключаются в непрерывном распределении заданий между отдельными исполнителями, обучении и координации их работы, контроле результатов труда, оценке его качества, мотивации подчиненных и формировании морально-психологического климата в трудовом коллективе. Высокий уровень физических и эмоциональных нагрузок руководителя низового уровня при управлении персоналом предопределяет необходимость ограничений численности непосредственно ему подчиненных работников.
Выбор рациональной нормы управляемости, обеспечивающей качество управления и работоспособность руководителя, может быть основан на рекомендациях (36, с. 323), согласно которых число непосредственно подчиненных сотрудников должно соответствовать допустимым физическим и эмоциональным нагрузкам на руководителя. Поэтому обычно применяются ограничения для низового уровня управления: от семи подчиненных работников («золотое число»), что обеспечивает оптимальное качество управления, до двадцати-тридцати как максимально допустимое число непосредственно подчиненных работников, что связано с высоким уровнем нагрузок и даже снижением работоспособности.
В-третьих, особенность труда руководителя низового уровня, по мнению одного из основных специалистов по управлению человеческими ресурсами Майкла Амстронга, заключается в том, что его подчиненные не выполняют никаких управленческих и административных функций. В этом звене производится продукция и услуги, оно является основным звеном, где реализуется потенциал человеческих ресурсов, поэтому «руководитель подразделения должен руководить» (2, с. 115) не на словах, а на деле.
На практике взаимоотношения руководителя низового звена при управлении подчиненным персоналом и другими должностными лицами организации складываются непросто. В частности среднее звено управления нередко пытается диктовать линию поведения руководителям подразделений и даже узурпировать обязанности линейных менеджеров. В частности специалисты кадровой службы не должны навязывать руководителям подразделений того или иного работника при подборе кадров, а также не оказывать влияния на процессы развития и поощрения отдельных сотрудников без учета мнения непосредственного руководителя, который отвечает за работу с людьми.
Другие должностные лица организации не имеют права ставить задачи персоналу, минуя их непосредственного руководителя. И лишь в чрезвычайных ситуациях допускается вмешательство в процесс управления персоналом для предотвращения или ликвидации последствий происшествий. Распоряжения до руководителя низового уровня должны доводиться только через его непосредственного начальника, перед которым он несет личную ответственность за результаты труда подчиненного персонала.
В-четвертых, отмечается мировая тенденция раздувания управленческого аппарата (36, с. 314), прежде всего, среднего уровня, что не способствует качеству управления персоналом и росту производительности труда. Известна негативная российская практика излишнего административного контроля. Поэтому не случайно за рубежом внедряется технология контроллинга как сочетание контроля и оперативного устранения выявленных недочетов с ответственностью аппарата за конечный результат, а не количество выявленных нарушений.
Наблюдается также увлечение разработкой и доведением до исполнителей неоправданного количества документов управления, включая бесчисленные инструкции, указания, рекомендации, отчеты, справки, донесения и сводки. В частности недопустим расчет численности управленческого аппарата по объему документооборота, что стимулирует дальнейшую бюрократизацию системы управления, при которой линейным руководителям вместо работы с людьми приходится большую часть рабочего времени посвящать работе с документами сомнительной степени нужности. Так согласно матрицы Эйзенхауэра (15, с. 536) около 50% циркулирующей информации в системе управления носит рекомендательный характер.
В-пятых, индивидуальный подход к подчиненным не означает необходимость полной централизации управления. Сущность управления по выражению одного из классиков менеджмента Мэри Паркер Фоллетт заключается в умении «добиться выполнения работы другими» (36, с. 308). Поэтому руководитель трудового коллектива может осуществлять управление лично или же передавать определенный объем работ по управлению своим подчиненным, применяя различные способы делегирования полномочий.
В целях выработки рациональных (оптимальных) вариантов действий руководитель может эффективно использоваться коллективный интеллект путем привлечения подчиненных к управлению в виде реализации служебных (правовых) полномочий руководителей и специалистов, так и временного делегирования различных полномочий лицам, не имеющим официального руководящего статуса, что реализуется преимущественно на добровольной основе.
Согласно детально разработанных подходов делегирования прав и ответственности подчиненным (15, с. 535-549), делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников с учетом их компетентности. Делегирование полномочий не освобождает руководителя от общей ответственности за результаты труда коллектива.
В-пятых, негативное влияние на качество управления персоналом оказывают недостаточные организаторские способности руководителя трудового коллектива, его неумение или нежелание рационально распределить элементы управленческого труда среди подчиненных. В частности, препятствия в делегировании полномочий подчиненным нередко (36, с. 325) обусловлены пятью причинами:
заблуждением - «я как руководитель сделаю эту работу лучше, чем мои подчиненные», что не всегда верно, так как повседневные технические элементы управленческого труда подчиненные, чаще всего, выполняют лучше руководителя;
отсутствие способности руководить и отделить перспективные направления управленческого труда от повседневной работы по сбору и переработке информации;
недоверие к подчиненным, что снижает их инициативу и уверенность в себе, препятствует росту их квалификации;
боязнь риска, которая во многом зависит от качества подбора персонала и его соответствия занимаемой должности;
отсутствие эффективного механизма контроля на основе обратной связи руководителя с подчиненными.
Следует вспомнить известную истину: кто хочет делать дело – ищет способ, кто не хочет делать дело – ищет причину.
В-седьмых, делегирование полномочий всегда связано с определенной степенью риска, поэтому может проявляться нежелание подчиненных брать на себя дополнительные полномочия. Объективными препятствиями делегированию полномочий могут стать дефицит информации у подчиненных или недостаточное количество выделенных им ресурсов для успешного выполнения задания.
Чаще всего уклонение подчиненных от делегированных полномочий связано с недостаточной их инициативой и уверенностью в себе, боязнью критики за возможные ошибки, отсутствие достаточных положительных стимулов для дополнительной ответственности.
Часть подчиненных в соответствии с теорией «Х» Дугласа МакГрегора стремятся избегать ответственности. Они предпочитают спросить у начальника, что делать, чем самому решать проблему, у них больше работы, чем они могут сделать, или же они считают, что так на самом деле (36, с.325), могут блокировать процесс делегирования полномочий и усложнять работу руководителя трудового коллектива.
Делегирование полномочий может стать мощной силой для использования достижения коллективных целей, однако руководитель должен обладать искусством применения научных подходов оценки складывающейся ситуации и распределения полномочий с учетом личных качеств подчиненных.