33.3. Предложения по закреплению кадров в организации

Результаты комплексного анализа текучести кадров становятся основой для разработки мероприятий по закреплению кадровых ресурсов (Рис. 33.2) организации по четырем основным направлениям. Основная часть технологии работы должностных лиц организации по закреплению кадровых ресурсов координируется специалистами кадровой службы. Особенности работы специалистов кадровой службы по закреплению кадров состоят, прежде всего, в совершенствовании процессов подбора и отбора кандидатов на вакантные должности, оформления найма, оценки и аттестации кадров, планирования и реализации деловой карьеры.

В то же время кроме совершенства кадровых технологий по найму и продвижению работников немаловажными факторами являются также улучшение условий труда и быта работников, формирование благоприятного морально-психологического климата в подразделениях. Эта группа мероприятий также должна в большей степени инициироваться специалистами кадровой службы, хотя реализуется всем руководящим ставом организации.

Содержание основных мероприятий по закреплению кадровых ресурсов организации может включать самые различные подходы, в частности совершенствование кадровых технологий, обеспечение кадрового роста работников, экономические меры по закреплению кадров, формирование здорового климата в подразделениях.

1. Совершенствование кадровых технологий:

подбор достаточного числа кандидатов на имеющиеся и будущие вакансии в целях создания эффективного конкурса и исключения попадания в эти списки людей, которые являются потенциальными претедентами на увольнение после непродолжительного времени работы в организации;

Закрепление кадровых ресурсов

Основные направления

совершенствование кадровых технологий

обеспечение карьерного роста работников

экономические меры по закреплению кадров

формирование здорового климата в подразделениях

Содержание мероприятий

подбор достаточ-ного числа канди-датов на вакансии; качественная про-цедура конкурсного или профессио-нального отбора кандидатов; комплексный под-ход к найму руково-дящего состава и специалистов; ступенчатая воз-растная и квалифи-кационная структура персонала.

ориентирование ра-ботников о возмож-ностях роста; объективная оценка результатов труда и роста квалификации; организация систе-мы непрерывного обучения и повыше-ния квалификации; создание команды руководителей и специалистов внутри организации; содержание резерва кадров.

улучшение усло-вий труда и быта, их привлекательность; стимулирование наставничества и преемственности; рациональная система оценки и оплаты труда; применение ком-плекса материаль-ных и моральных стимулов; внимания к людям после процедуры высвобождения.

исключение несовместимости сотрудников; реализация спе-циальной програм-мы адаптации; «опора на положи-тельное» на основе взаимной требова-тельности и доверия; открытость руко-водства, опора на лидеров неформаль-ных групп и здоро-вый актив.

Рис. 33.2. Мероприятия по закреплению кадров организации

комплексный подход к найму руководящего состава и специалистов, обеспечивающий необходимый кадровый потенциал при соблюдении установленных ограничений по финансовым ресурсам, выделяемым на кадровые цели;

рациональное распределение работников по подразделениям в целях формирования его ступенчатой возрастной и квалификационной структуры.

Подбор кадров - это ряд действий, направленных на привлечение в организацию кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных перед организацией. Достаточное число достойных кандидатов обеспечивается тогда, когда специалисты кадровой службы не ожидают только случайных обращений граждан, желающих получить рабочие места, а заключают долгосрочные договорные отношения с потенциальными поставщиками кадровых ресурсов.

Такими постоянными источниками чаще всего служат профильные учебные заведения среднего, среднего профессионального и высшего образования, а для подбора кадров на должности руководителей среднего звена и квалифицированных специалистов авторитетные кадровые агентства.

Отбор кадров – это часть процесса найма, связанная с выбором одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Основными критериями отбора считаются: профильное образование, накопленный опыт по специальности, комплекс деловых качеств, уровень профессионализма, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Закрепление кадровых ресурсов за организацией достигается при достаточном числе достойных кандидатов и отлаженной формальной процедуре конкурсного отбора кандидатов. Считается нормальным отказ от найма работника на должность, когда ни один кандидат в полной мере не соответствует предъявляемым требованиям. В таком случае лучше отказаться от выбора «лучшего среди худших кандидатов», так как это явная предпосылка к повышенной текучести кадров. Видимо процедуру конкурсного отбора путем сравнения качеств кандидатов лучше временно прекращать и возвращаться к повторному и более тщательному набору кандидатов.

При найме на ответственные должности или рабочие места с опасными условиями труда целесообразно проводить профессиональный отбор кандидатов с привлечением квалифицированных узких специалистов, включая психологов и медицинских работников. Несмотря на дополнительные затраты на кадровые процедуры, такой подход более щадящий по сравнению с необходимостью срочного отстранения от должности не оправдавших надежды работников или возмещением существенного материального ущерба от травм, аварий и несчастных случаев на производстве.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:

необходимо четко определить, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена кандидатом;

установить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить эффективное введение нового работника в должность и в организацию в целом.

Процедура найма персонала должна сочетаться с созданием рациональной возрастной и квалификационной структуры подразделений, что предполагает при необходимости перераспределение работников между подразделениями. Исследованиями установлено, что стремление работника перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24 - 25 лет. Следовательно, трудовые коллективы только из молодых работников объективно неустойчивы.

Чаще других меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие семьи и перспективы роста, меньше зарабатывающие, далеко живущие. В некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Таким образом, при формировании рациональной структуры трудового коллектива необходимо также учитывать такие факторы, которые способствуют уходу персонала:

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации);

стихийное движение кадров в поиске лучших условий, который заключается в фактическом переборе кандидатов, предусматривающий даже смену нескольких работников на одной должности в течение одного - двух лет (рассматривается как вполне нормальное явление);

отсутствие единых стандартов оценки, подбор «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько кандидаты в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации или подбор исключительно «под руководителя» без учёта особенностей корпоративной культуры;

несерьезное отношение к приёму новых сотрудников на различных уровнях (возможны различные проявления, от готовности взять почти любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, либо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида приоритетнее профессиональных качеств и т.п.);

отсутствие четкой системы оценки профессионального уровня и личностных качеств кандидата, когда процесс принятия решений возлагается на разных руководителей;

недостаточное информирование кандидата относительно перспектив развития организации, особенностей ее культуры и традиций, относительно особенностей подразделения, профессиональных обязанностей и мотивации.