- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
В условиях рыночных отношений наступает время инициативных и способных личностей, которые заинтересованы в наиболее полной реализации своего потенциала, получении высоких результатов труда и процессе эффективного должностного продвижения. Карьерный рост сотрудников может быть явлением случайным или планомерным, когда заблаговременно предусматриваются постепенное расширение объема и сложности выполняемых ими работ61.
Продвижение по профессиональной и административной лестнице определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными показателями, способствующими или ограничивающими возможности карьерного роста. Такими показателями могут быть:
высшая точка деловой карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина деловой карьеры — количество позиций на пути от первой ступени, занимаемой сотрудником в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится сотрудник в данный момент своей деловой карьеры;
показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится сотрудник.
В соответствии с этими и другими показателями возможности карьерного роста, а также одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом отражается на эффективности их дальнейшей деятельности.
Интенсивность и результаты кадрового роста сотрудников на всех этапах во многом определяются тремя основными группами факторов: личностной ориентацией сотрудника, влиянием производственную среды и преобладающими в организации ценностными представлениями.
В основе деловой карьеры первостепенное значение имеет личностная ориентация, так как при прочих равных условиях без искреннего желания сотрудника сложно реализовать деловую карьеру даже при активной поддержке сторонних лиц, что особенно характерно со стороны влиятельных родственников и коллег по учебе в образовательных заведениях или прежней практической работе.
Структура личностной ориентации на реализацию деловой карьеры обычно включает:
мотивацию сотрудника на реализацию профессиональной или административной карьеры;
соответствие личностных качеств сотрудника требованиям будущей должности;
интенсивность усилий по самореализации, включая рост квалификации, повышение профессионализма, накопление опыта, которые, в конечном счете, определяются приоритетами профессионально-служебного продвижения или роста материального благополучия;
социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей.
Влияние производственной среды обусловлено стратегическими аспектами деятельности организации:
переходом на новые экономические отношения, определяемые стратегией развития общества и страны в целом;
расширением, стабилизацией или сокращением размеров производства согласно перспективным планам развития организации;
масштабами планируемого внедрения новой техники и современных технологий;
качеством и эффективностью труда самого сотрудника, подразделения, организации в целом;
потребностью организации в современных руководящих кадрах и специалистах по новым технологиям.
Ценностные представления, доминирующие в организации, составляют морально-этическую среду, в которой заключена мотивация сотрудников на оправданный рыночный риск:
общепринятые социальные ценности, такие как человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки;
престижность получения более высокого социального статуса в организации, формирование сплоченной команды руководителей и специалистов, моральная поддержка при развитии карьеры;
социальная принадлежность сферы деятельности, нередко предопределяющая формы и пути развития карьеры.
Комплексный учет этих и других взаимосвязанных факторов при планировании карьерного роста позволяют избежать негативных проявлений, как в судьбе отдельного сотрудника, так и организации в целом, таких как:
завышенный уровень притязаний и излишне оптимистичная самооценка могут привести к тому, что сотрудник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям будущей должности;
интенсивность усилий по повышению профессионального уровня и управленческого искусства могут не найти должного применения в связи с отсутствием фактического спроса на руководителя или специалиста современного уровня, отчего появляется излишняя текучесть квалифицированных кадров в другие организации или явления «утечки умов» в зарубежные страны;
безразличие работника к общепринятым социальным ценностям, что приведет к следованию принципу "карьера любой ценой" при попустительстве высшего руководства, специалистов кадровой службы и здорового актива организации.
В зависимости от влияния этих и других факторов деловая карьера может развиваться стремительно в соответствии с потенциальными способностями личности или же тормозиться, что приводит к удлинению естественных сроков продвижения и потери перспективы роста по возрасту.
Практика показала, что часто сотрудники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с кадровыми ресурсами, отсутствии системы планирования и контроля деловой карьеры в организации.
В зависимости от объективных условий деловая карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Специалист кадровой службы уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную деловую карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.
Зная перспективы профессионального или служебного роста, то есть внутриорганизационного продвижения, работники такой организации проявляют инициативу, лучше и качественнее выполняют свои должностные обязанности. Следовательно, заблаговременная ориентация сотрудников руководством о возможностях карьерного роста способствует их мотивации и нацеленности на качественную трудовую деятельность. Одновременно реализация карьерных ожиданий сотрудников приобретает планомерный характер.
Целенаправленный процесс планирования деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников становится важным элементом управления кадровыми ресурсами организации в условиях, когда высшее руководство и специалисты кадровой службы на основе учета различной ценности своих сотрудников стремятся максимально сохранить и умножить кадровый потенциал.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главные цели системы управления кадровыми ресурсами организации: обеспечение подразделений кадрами, организация эффективного использования руководящего состава и специалистов; планирование и реализация профессионального и социального развития кадровых ресурсов.
В деятельности руководства и кадровой службы по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное сочетание интересов и целей организации с индивидуальными интересами и целями самих работников.
Руководство организации заинтересовано в создании высокого кадрового потенциала, гарантированной отдачи от вложений финансовых средств в подготовку и развитие работников, эффективном использовании трудового потенциала, обеспечении лояльности сотрудников к интересам трудового коллектива, сокращении уровня текучести кадров.
Работники организации заинтересованы в своем развитии, соответствии социального статуса потенциальным возможностям, удовлетворении потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости от работодателя.
Гармоничное сочетание интересов и целей позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между руководством и трудовым коллективом. Потому планирование и реализация деловой карьеры должна строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста каждого сотрудника с учетом их потенциальных возможностей.
В таких условиях цели сотрудников и всего трудового коллектива становятся едиными, что положительно отражается на результатах функционирования организации в целом. Таким образом, планирование деловой карьеры формирует взаимную заинтересованность руководства, специалистов кадровой службы и самих сотрудников в повышении кадрового потенциала организации как средства роста ее конкурентоспособности на насыщенном рынке.
Главной задачей планирования деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников организации является обеспечение реализации потенциала личности с учетом интересов производственной деятельности, для чего требуется:
достижение тесной взаимосвязи целей организации и каждого отдельного сотрудника;
обеспечение направленности технологии планирования деловой карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и кадровой ситуаций;
обеспечение объективности оценки деловых и моральных качеств сотрудников и открытости процесса управления деловой карьерой;
устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
повышение качества процесса планирования карьеры за счет формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки их карьерного потенциала с целью исключения или сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей профессионального и служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в квалифицированных кадровых ресурсах в нужный момент времени и в нужном месте.
Партнерские отношения сотрудников, руководства организации и специалистов кадровой службы создают определенные предпосылки заблаговременного и планомерного профессионально-служебного продвижения кадровых ресурсов. Вместе с тем на процесс планирования и реализации деловой карьеры оказывают существенное влияние многочисленные случайные факторы.
В частности, внезапно возникающие привлекательные рыночные возможности нередко стимулируют расширение масштабов деятельности организации, создание новых подразделений или филиалов, что способствует успешному продвижению кадров. И наоборот резкое снижение рыночного спроса на продукцию и услуги может вызвать застойные явления или даже вынужденное высвобождение опытных и ценных специалистов. Появление внешних кандидатов с высоким потенциалом также сдерживает рост сотрудников внутри организации, а переход части специалистов и руководящего состава в другие организации приводит к продвижению, как правило, «по цепочке» многих перспективных работников.