6.2.2. Идеология сборочного конвейера в управлении Материальное производство, информационное производство

Предположим, у Вас есть какое-то производство и Вы хотите сделать его лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством недостатков? Более низкая себестоимость? Меньше стадий обработки? Лучший коэффициент фондоемкости или больше выпущенной продукции на одного рабочего? Чтобы рабочие были счастливы? Чтобы потребители были довольны? Или менеджеры? Все это - раные аспекты лучшего производства.

Здесь имеется в виду производство материальных товаров, т.е. автомобилей, телевизоров, самолетов и т.д. Но можно ли говорить о лучшем производстве в информационной сфере? Информационное производство - это любая группа людей, обрабатывающих информацию. Работники отдела заказов, с которых весь процесс начинается, экспидиторы, те, кто ведут переписку с недовольными клиентами, оформляют оплату и выставляют счета, ведут учет фондов и бухгалтерские книги, - все они относятся к информационному производству. Продукцией, которую они "производят", являются отчеты, счета, записи о клиентах, бухгалтерские записи и т.д. Отделы сбыта и маркетинга также можно отнести к этому типу производства. Их продукция - звонки, реклама, рекламные материалы, заказы и, надеюсь, удовлетворенные клиенты.

Чтобы понять TQM, вернемся к перечню признаков лучшего производства, т.е. больше продукции, меньше брака, меньше затрат времени на производство. Как этого добиваются? Чтобы ответить нужно подумать о производстве в целом как о системе. Система - это совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и заключается ключ к пониманию. TQW подсказывает, что путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием улучшения процесса являются его понимание и измерение.

Сборочный конвейер и бюрократия

До недавнего времени о процессах, применяющихся на большинстве заводов, в лучшем случае редко думали. В течение последнего столетия сфера управления была сфокусирована в основной на задачах, часто вплоть до полного игнорирования процессов. Для больших организаций показательно наличие бюрократии. Это является прямым следствием ориентации на задачи, т.е. на то, что первоначально обеспечивало рост современных корпораций. Ориентация на задачи - это естественный отпечаток массового производства и сборочных конвейеров. Сборочные конвейеры взросли на идее разбиения сложного процесса на простые шаги, которые могут осуществляться периодически рабочими с невысоким уровнем подготовки. Эта модель упрощения процесса, воплощенная как непосредственно на производстве, так и в управлении, привела к тому, что мы видим сегодня - огромные, заторможенные, разросшиеся организации.

Предположим, клиент делает большой заказ. Обычно его оформляет ответственный за продажу или клерк отдела заказов. После того как заказ оформлен, его передают в отделение кредита, чтобы убедиться, что заказчик обладает достаточным кредитом. На этом этапе происходит следующее. Во-первых, ответственный за кредиты клерк использует правила компании согласованным путем, гарантирующим, что от клиентов, исчерпавших свой кредит, не принимаются заказы. Типичные правила определяют, когда клиент становится несостоятельным, когда можно сделать исключение, какие дополнительные гарантии потребовать и т.д. Несмотря на простую формулировку, на самом деле они довольно сложные. Каждому отдельному специалисту по своей функции вы обеспечиваете соблюдение правил как количественно, так и качественно. Во-вторых, отдел кредита может проследить за тем, чтобы сама компания не была перегружена. В зависимости от целого ряда внешних факторов заказы выполняются сразу или через какое-то время во избежание дефицита наличных средств.

Далее заказ поступает в плановый отдел, где учитываются средства, планируется выпуск продукции и принимается решение о том, в какой последовательности выполняются заказы. Снова специалист по этой функции согласованно применяет политику (какой клиент обслуживается в первую очередь, когда можно планировать производство специфичной продукции и т.д.) и координирует дефицитные ресурсы (например, оборудование и производственные мощности). Когда планово-производственный отдел определяет дату осуществления заказа, отдел экспедиции планирует отгрузку, опять-таки проводя в жизнь политику и координируя дефицитные ресурсы. Процесс продолжается при формировании счетов, учете платежей и т.д. Во многих компаниях обычный заказ может пройти через руки десятков функциональных специалистов, прежде чем его выполнение будет завершено.

Рассмотрим, почему при задачно-ориентированной системе управления невозможно обеспечить абсолютное качество.

Современная продукция состоит из множества составляющих. Предположим, что вероятность ошибки при создании отдельной детали, одной из многих составляющих большого продукта, приблизительно равна 1 из 100 000. Другими словами, на каждые 100 000 готовых деталей приходится только одна с серьезными дефектами. Похоже, что это мизер, не так ли? Нет, не так. В таком сложном продукте, как автомобиль, даже столь малая норма брака каждой детали, как 1 на 100 000, станет причиной того, что в каждом выпущенном автомобиле, как минимум, одна составляющая будет иметь дефект. Каким образом?

Разберемся, как получается, что конечный продукт содержит бракованную деталь. Это объясняется тем, что производственный процесс можно рассматривать как сборочный конвейер. Человек, изготавливающий эту деталь, не может знать, что она некачественна, так как он производит ее обособленно от основного продукта и не заботится о конвейере в целом. Чтобы вообразить, как это происходит и как это можно изменить, представим механический аппарат, например трактор, состоящий из 1000 частей, и два различных способа его производства.

Технология сборочного конвейера подразумевает, что каждая из 1000 деталей изготовляется обособленно, затем все 1000 частей монтируются, а готовый трактор проходит проверку в конце производственного процесса. Фактически даже если каждая деталь будет не в порядке только один раз из 100 000, завод почти никогда не сможет производить совершенную продукцию.

6.2.3.TQM- полное изменение методов управления

Теперь представим другой завод, выпускающий тракторы по многомодульной системе. Каждый трактор имеет 10 основных агрегатов, которые, в свою очередь, состоят из 10 подагрегатов, каждый из которых опять-таки состоит из 10 частей. В общем, производимые данным заводом тракторы также состоят из 1000 частей, разница только в монтаже. Каждый подагрегат производится отдельным человеком, который еще в процессе производства его проверяет и удаляет бракованные детали. Таким образом получаем всегда идеальные подагрегаты. В свою очередь, каждый агрегат изготавливается специалистом, который тоже проверяет агрегат. Случается, агрегат забраковывается, и тогда подагрегаты возвращаются в соответствующие цеха завода. Но когда агрегат закончен, он работает и работает хорошо. Наконец, трактор монтируется работником, имеющим дело с десятью агрегатами. Причем каждый из них уже должным образом проверен. Вероятность того, что работник не сможет справиться с десятью агрегатами, минимальна, так что конечный этап сборки почти всегда происходит совершенно гладко. Это наилучший вариант, потому что каждый трактор закончен и проверен тем, кто отвечает за то, чтобы с ним было все в порядке, и уже нет необходимости в проверке по завершении работ.

В первом варианте, когда качество обсуждается в самом конце процесса, трактор проверяется после изготовления. Действительно, качество не может быть проверено раньше, так как до завершения сборки каждый трактор представляет собой лишь коробку с запчастями. Во втором случае качество проверяется на каждом шаге. Каждый подагрегат, каждый агрегат и каждый трактор изготовлен и проверен отдельно, что обеспечивает идеальность сборки. Тот факт, что процесс на втором заводе организован так, чтобы обеспечить качество, является неотъемлемой частью всего процесса производства.

Ответ на вопрос о том, как производить лучшую продукцию и лучшие детали, состоит из двух частей:

• не дотягивать до последнего;

• концентрировать внимание на процессе вместо задачи.