Краткое содержание стратегического плана маркетинга

Итак, мы рассмотрели основные этапы процесса стратегического планирования маркетинга и используемые при этом инструменты теории маркетинга. Перечислим теперь разделы, которые должен содержать стратегический план маркетинга для SBU. (Напомним, что основным отличительным признаком SBU является организационная самостоятельность, т.е. наличие управляющего и собственных ресурсов. Если предприятие не имеет самостоятельных подразделений, то план маркетинга должен разрабатываться для предприятия в целом.) Заметим также, что для планов маркетинга не существует жестких стандартов, характерных, например, для финансовой части бизнес-плана. Однако в стратегическом плане маркетинга обязательно должны быть отражены определенные этапы, хотя форма изложения может быть произвольной.

Этап 1. Миссия SBU. Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.

Этап 2. Обзор финансовых результатов SBU. Объем продаж/оборот, маржа, прибыль.

Этап 3 . Обзор рыночной ситуации. Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.

Этап 4. Результаты SWOT-анализа для всех сегментов рынка.

Этап 5. Результаты сегментного анализа. Анализ прибыльности каждого сегмента: товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.

Этап 6. Результаты Portfolio-анализа (суммирование результатов SWOT-анализа в матричных многокритериальных моделях DCG, DPM).

Этап 7. Результаты GAP-анализа. Расчет стратегий Анзоффа.

Этап 8. Определение стратегий четырех Р для каждой целевой группы потребителей.

Этап 9. Расчет необходимого бюджета.

3.5. Оценка внутренних возможностей фирмы и выработка стратегии управления Выбор целей и стратегий маркетинга

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент. Цель может быть представлена как простая диаграмма (рис.3.16).

График может быть дополнен кратким комментарием, например: "Этот трехлетний бизнес-план показывает увеличение объема продаж с 700 000 у.е. до 900 000 у.е. и увеличение прибыли со 100 000 у.е. до 400 000 у.е. Цель бизнес-плана - демонстрация того, как достичь этих показателей". Цель может быть выражена и другими числовыми характеристиками. В качестве примера точной, хотя и очень общей, формулировки можно привести цель одного из немецких производителей автомобилей: "До конца 1995 г. достичь на внутриевропейском рынке 15-процентной доли рынка" [7]. Точная и по возможности операциональная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность избранных стратегий и действий.

После установки целей начинается анализ стратегий, которые бы обеспечили их достижение. Этот анализ начинается с процедур Gap-анализа (анализа щели) для объема продаж и (или) прибыли и вытекающих из него стратегий Анзоффа. Заметим, что грамотный выбор подходящих стратегий невозможен без предварительного проведения полного аудита маркетинга, позволяющего выявить перспективные и неперспективные товары и рынки.

Рис. 3.16. Операционные цели

Рис.3.17. Стратегии Gap-анализа

Gap-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов (экспертные оценки в данном случае предпочтительнее, так как требуется получить прогноз на несколько лет вперед). Прогноз дает линию А на графике Gap-анализа (рис. 3.17).

Начиная с изображенной позиции объема продаж t, Вы хотите достичь в конце периода планирования точки Е. Чтобы закрыть щель до точки В, достаточно улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки В на графике, необходимо изменять стратегию действий фирмы на рынках (новая стратегическая щель В-Е). Применимые в условиях растущих рынков стратегии можно рассмотреть с помощью матрицы Анзоффа, имеющей вид, как на рис. 3.18.

Рис 3.18. Стратегии Анзоффа

Из матрицы Анзоффа (Товар/Рынок) следуют основные стратегические рекомендации:

1. Обработка рынка. Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения - увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки и т.д.); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация скрытой потребности (реклама, предложение проб, снижение цен). Прогнозируемый в результате этих мероприятий объем продаж дает точку С на графике щели.

2. Развитие рынка. Выход со старыми товарами на новые рынки. Возможные варианты:

сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);

расширение функций товаров; новые области применения для старого товара;

вариация товара с целью его приспособления к требованию определенных потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие товара (инновации). Продажа новых товаров на старых рынках. Суммарный прогнозируемый объем продаж в результате мероприятий стратегий 2, 3 дает точку D на графике щели.

4. Диверсификация. Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск ("не все яйца в одну корзину"), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

диверсификация на том же уровне (горизонтальная): автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов;

диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная): производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

побочная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи): участие фирмы "Пепси-кола" в производстве спортивного инвентаря.

Рассмотрим теперь другие матричные модели, базирующиеся на данных аудита маркетинга и дающие различные стратегические рекомендации в зависимости от текущего положения SBU.

Для выбора стратегии действий фирмы на конкретном рынке используют матрицу конкуренции Портера. Любая фирма должна не только учитывать удовлетворение потребностей покупателей, но и постоянно изучать так называемые конкурентные силы на рынке. Как уже отмечалось выше, на рынке действуют пять основных сил, являющихся движущими силами конкуренции (см. рис. 3.10), по Портеру, для получения прибыли выше средней фирма должна иметь конкурентное преимущество. В результате проведенных исследований Портер показал, что связь между долей рынка и рентабельностью выглядит, как на рис. 3.19.

Рис. 3.19. Рентабельность и доля рынка

Средняя позиция опасна. Предприятия, не имеющие средств для достижения лидерства на рынке, должны сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать на нем преимущество по отношению к конкурентам. Матрица конкуренции по Портеру имеет вид, как на рис. 3.20.

Рассмотрим теперь другие известные матричные модели, использующиеся для принятия стратегических решений и известные как инструменты Portfolio-анализа (матричные модели анализа портфеля). Сначала кратко опишем две теоретические концепции, которые используются в матричных моделях.

Рис. 3.20. Конкурентные стратегии

Рис. 3.21. Объем продаж и прибыль в течение жизненного цикла

Концепция жизненного цикла продукта описывает развитие показателей продукта во времени по определенному образцу. Хотя в реальности существует множество различных типов поведения продукта, обычно рассматривают традиционный цикл, состоящий из 3-5 фаз, или стадий. Рассмотрим модель с четырьмя стадиями: внедрение, рост, зрелость, падение. Характер поведения объема продаж и прибыли представлен на рис. 3.21.

Рассмотрим позицию продукта на рынке и политику маркетинга по отношению к нему на разных стадиях его жизненного цикла (табл. 3.5).

Таблица 3.5