Функционально-стоимостной анализ деловых процессов
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является важным методом совершенствования деловых процессов. ФСА позволяет измерить эффективность существующего делового процесса, определить стоймость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности.
ФСА позволяет точно подсчитать, сколько стоит выполнение каждой операции в деловом процессе, сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. В ФСА для определения важности операций применяется следующая классификация.
Операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние продукта или его частей.
Операция, которая не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Например, операции по хранению продукции на складе не добавляют стоимости к продукции. В то же время выполнение этих операций связано с затратами.
Основными являются операции, которые непосредственно связаны с обработкой продукта.
Остальные операции являются вспомогательными. Например, операции, связанные с принятием управленческих решений, являются вспомогательными. Также вспомогательными являются операции подготовки производства.
Операция является обязательной, если ее выполнение регламентируется вышестоящим руководством или законодательными актами.
Дискреционной является операция, которая вводится внутренним руководством как результат решения некоторой проблемы. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда проблема уже исчезла, а мероприятия, которые были введены для ее решения, по-прежнему выполняются.
Рис. 5.5. Участники делового процесса и их интересы
Временной анализ деловых процессов
Целью проведения временного анализа является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании.
Роль информационных технологий в реинжиниринге
БПР отражает взаимодействие двух революций конца XX века - в бизнесе и в информационных технологиях. Реинжиниринг бизнес-процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий. М. Хаммер и Дж. Чампи [10] выразили значимость ИТ для реинжиниринга в виде следующих утверждений:
компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга;
компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готова к проведению реинжиниринга;
компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.
Эти авторы считают: для того, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи, дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы ее решения. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.
Действительно, во всех примерах успешного проведения реинжиниринга компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания "Ford" первоначально видела проблему так: найти метод более быстрой обработки накладных, требующий при этом меньше людей, но решение состояло в том, чтобы вообще отказаться от накладных. Компания "IBM Credit" первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между специалистами.
Основная ошибка большинства компаний состоит в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: "Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?", т.е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже, наоборот, может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: "Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?"
Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.
Например, ценность мини-компьютеров, а затем и персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых приложений. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожидалось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. Однако на самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Ценность телеконференций в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость и дают эффект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных совещаний. Естественно, что ИТ играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса, - администрированием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т.п.
Решающая роль ИТ в реинжиниринге, обеспечивающая получение весомых конкурентных преимуществ, проиллюстрируется на примере опыта трех компаний: "IBM Credit", "Ford" и "Kodak". "IBM Credit" благодаря реинжинирингу достигла более 90%-го улучшения, в то время как автоматизация существующих процессов позволяет получить 10%-ное улучшение. Компания "Ford", проведя реинжиниринг, уменьшила количество сотрудников на 80%, в то время как автоматизация позволяла получить только 20%-ное уменьшение. Фирма "Kodak" благодаря реинжинирингу почти вдвое уменьшила общий срок разработки нового продукта.
М. Хаммер и Дж. Чампи приводят примеры (табл. 5.4) того, как новые ИТ меняют старые правила работы компании [10].
Таблица 5 .4