Анализ предприятия (системы делового планирования)

Анализ предприятия (системы делового планирования) показывает, что информационные требования фирмы могут быть поняты только при рассмотрении организации целиком в терминах организационных единиц, функций, процессов и элементов данных. Анализ предприятия может помогать опознавать ключевые сущности и атрибуты данных организации. Этот метод начинается с предположения, что информационные требования фирмы или ее отделений могут быть определены только с полным пониманием организации в целом.

Основной метод, используемый в подходе "Анализ предприятия", состоит в том, чтобы опросить большое число менеджеров, как они используют информацию, где они ее получают, на что похожа окружающая среда, каковы их цели, как они принимают решения и каковы их потребности в данных.

Результаты этого большого опроса менеджеров соединяются в матрицы данных. Элементы данных организованы в логические прикладные группы - группы элементов данных, которые поддерживают связанные наборы организационных процессов, что показывает, какая информация требуется, чтобы поддержать данный процесс, какие процессы создают данные и как их используют.

Слабость "Анализа предприятия" состоит в том, что он требует огромного количества данных, которые дорого собирать и трудно анализировать. Большинство интервью проводится со старшими или средними менеджерами. Вопросы часто сосредоточиваются не на критических целях управления, где информация необходима, а скорее на том, как существующая информация используется. Результат - тенденция автоматизировать любые существующие процессы. Но во многих случаях необходимы совершенно новые подходы к проведению бизнеса, они не выявляются.

Стратегический анализ или критические факторы успеха

Стратегический анализ - это подход, основанный на анализе критических факторов успеха. Он показывает, что информационные требования организации определяются менеджерами посредством небольшого числа критических факторов успеха (КФУ). Если эти цели могут быть достигнуты, успех фирмы или организации обеспечен.

Метод КФУ зависит от промышленности, фирмы, менеджеров и более широкой окружающей среды. Это более широкий взгляд по сравнению с предыдущим методом, поэтому эта методика называется стратегическим анализом. Важная предпосылка стратегического анализа заключается в том, что имеется небольшое число целей, которые менеджеры могут легко выделять и на которых информационные системы могут сосредоточиваться.

Основной метод, используемый в КФУ-анализе, - персональные интервью трех или четырех главных управляющих, чтобы выявить их цели и результирующий КФУ. Эти персональные КФУ соединяются, чтобы сформировать представление КФУ фирмы. Затем системы строятся так, чтобы поставлять информацию относительно этих КФУ (табл. 5.1 и рис. 5.1).

Таблица 5.1

Критические факторы успеха и цели организаций

Примеры	Цели	КФУ
Прибыльная организация	Поступления/Распределение Возврат инвестиций Доля рынка Новая продукция	Автоматизация производства Моделирование Квалификация продавцов систем Потребляемая мощность
Неприбыльная организация	Внимательная забота попечителей Соответствие правительственным требованиям Необходимые будущие заботы	Региональное объединение с другими хозяевами Эффективность использования ресурсов Непрерывное следование указаниям

Достоинство метода КФУ состоит в том, что ему требуется меньше данных для анализа. Интервьюируются только главные управляющие, вопросы ограничиваются на малом числе КФУ вместо широкого опроса, какая информация используется или необходима. Этот метод может адаптироваться к структуре каждой промышленности с различными конкурентоспособными стратегиями, производящими различные информационные системы.

Уникальная сила метода КФУ заключается в том, что он принимает во внимание изменяющуюся окружающую среду, с которой организации и менеджеры должны иметь дело. Этот метод требует, чтобы менеджеры изучали окружающую среду и анализировали информационные потребности. Это особенно подходит для высшего руководства и для развития систем поддержки принятия решений DSS и исполнительных систем ESS. В отличие от метода "Анализ предприятия" метод КФУ сосредоточивает внимание организации на том, как информация должна быть обработана.

Слабость метода КФУ, во-первых, в том, что процесс соединения частей и анализ данных являются произвольными, не имеется хорошо упорядоченного способа, которым индивидуальные КФУ могут быть соединены в ясную модель компании. Во-вторых, часто имеется несогласованность между индивидуальными и организационными КФУ. То, что важно менеджеру, может быть не важно для организации. Кроме того, этот метод делает упор на главных управляющих - единственных интервьюируемых и не обязательно учитывает влияние изменяющейся окружающей среды или замены менеджеров. Окружающая среда и менеджеры меняются быстро, и информационные системы должны соответственно приспосабливаться. Использование КФУ для развития системы не смягчает эти факторы.

Рис. 5.1. Использование КФУ для развития системы