Учреждение уровней обслуживания клиентов
Окончательным этапом в процедуре аудита является действительное создание стандартов обслуживания и постоянное измерение эффективности работы. Управляющие должны установить целевые уровни обслуживания для сегментов, таких как тип заказчиков, географические районы, каналы распределения и ассортимент изделий. Управляющие должны проинформировать всех работников, ответственных за осуществление уровней обслуживания клиентов и разработать схемы оплаты труда, содействующие достижению целей в обслуживании клиентов. Официальные отчеты, документирующие эффективность работы, обязательны. Наконец, управляющие должны периодически повторять всю процедуру, чтобы проверять соответствует ли пакет услуг по обслуживанию клиентов текущим нуждам заказчиков. В сущности, сбор информации о заказчиках становится, со временем, наиболее полезным источником для разработки корпоративной стратегии.
Стандарты в обслуживании клиентов – разработка и отчетность
После того как управляющие определили, какие элементы в обслуживании клиентов являются наиболее важными, ими должны быть разработаны стандарты работы. Назначенные работники должны регулярно отчитываться о результатах перед соответствующими уровнями управления. Вильям Хатчинсон и Джон Столле предлагают следующие четыре этапа для измерения и управления обслуживанием клиентов:
Создание количественных стандартов работы для каждого элемента обслуживания.
Измерение действительной эффективности каждого элемента обслуживания.
Анализ различий между действительным обслуживанием и стандартами.
Корректирующие действия, необходимые для исправления ситуации.25
Сотрудничество со стороны заказчиков очень важно для компании, чтобы получать информацию о скорости, надежности и состоянии доставленной продукции. Чтобы быть эффективным, отдел измерения / наблюдения за обслуживанием должен убедить заказчиков, что поможет улучшить будущее обслуживание. Рис. 8.7 показывает несколько возможных измерений обслуживания.
Значение, которое изготовитель придает отдельным элементам, должно основываться на том, что заказчики изготовителя считают важным. Такие элементы обслуживания как доступность товарных запасов, дата доставки, состояние заказа, отслеживание заказа и состояние задолженного заказа требуют хороших коммуникаций между изготовителем и заказчиком. Так как многие компании не идут в ногу с технологиями в обработке заказов, эта область имеет значительный потенциал в улучшении обслуживания клиентов. Подумайте о возможностях улучшить обслуживание, когда заказы могут посылаться почти мгновенно, и с меньшими ошибками, через электронный обмен данными. Использование электронного обмена данными для общения между изготовителями, складом и заказчиками не только уменьшит расходы, но также уменьшит ошибки, уменьшит время цикла заказа, и может улучшить оборот товарных запасов. Подобным образом, обеспечение продавцов переносными компьютерами означает, что обеспечивается немедленная информация о доступности товарных запасов, и можно будет заменить продукцию при отсутствии запасов. Заказчикам также можно предоставить целевые даты доставки. На Рис. 8.8 даны примеры стандартов в обслуживании клиентов.
Выбранные стандарты должны отражать то, что заказчикам нужно, а не то, что управляющие думают нужно заказчикам. Назначенные работники должны измерять и сравнивать эффективность работы со стандартами и регулярно и своевременно отчитываться перед соответствующими уровнями управления.
Информационные системы обработки заказов и бухгалтерского дела фирмы могут обеспечить большую часть информации, необходимой для разработки матрицы о заказчиках и продукции, а также отчетов об управлении обслуживанием клиентов.
Рис. 8.7: Возможные измерения обслуживания клиентов
Рис. 8.8: Примеры стандартов в обслуживании клиентов
У многих компаний нет эффективной стратегии обслуживания клиентов. Даже наилучшие по управлению фирмы могут иметь одну из "одиннадцати спрятанных затрат в обслуживании клиентов":
Неправильное определение обслуживания клиентов,
Невнимание к прибыльности заказчика,
Использование нереалистичных подходов в обслуживании клиентов,
Отсутствие необходимых исследований,
Невыявленные расходы на обслуживание клиентов,
Неправильное использование премии за продажу при обслуживании клиентов,
Размывание границ полномочий,
Приравнивание количества складов к обслуживанию клиентов,
Добавление отделов, а не систем,
Использование недостаточно подготовленного, плохо оплачиваемого персонала,
Неправильное представление о рынке продавцов.26
Неумение разделить рынок на сегменты с точки зрения предлагаемого обслуживания может дорого стоить. Управляющие часто не решаются предлагать разные уровни обслуживания из-за опасения нарушить закон Робинсона-Патмана. Закон требует, чтобы фирмы подтверждали расходами такой образ действий. Однако у большинства фирм есть необходимая информация о расходах.27 Тем не менее, управляющие могут разделить рынок на сегменты, основываясь на оценке заказчиками важности маркетинговых услуг и могут получить необходимые финансовые данные, используя выборочные методы.
Продавцы могут неправильно использовать обслуживание клиентов, обещая более быструю доставку, чтобы получить заказ. Но большинство заказчиков ценят надежность и постоянство в комплектации заказов больше чем скорость доставки. Соответственно, попытки уменьшить цикл заказа для специального случая увеличивают транспортные расходы за более быструю отгрузку; расходы на собирание заказов также возрастают из-за разрушения нормальных рабочих потоков. Кроме того, ни заказчик, ни компания не получают от этого большой выгоды. Когда продавцы не принимают во внимание подходы в обслуживании клиентов по датам отгрузки, циклу заказа, пунктам отгрузки, видам транспортировки и единицам продаж, то они мешают выполнению заказов других заказчиков и увеличивают расходы на материально-техническое обеспечение. Есть и другие случаи, когда продавцы не "продавали" обслуживание, которое предлагала их компания.28
Стандарты фирмы в обслуживании клиентов и ожидания эффективности работы находятся под значительным влиянием со стороны конкурентной окружающей среды и того, что воспринимается как традиционные способы действия для отрасли. Соответственно, управляющие должны понимать отраслевые нормы, ожидания и расходы при обеспечении высокого уровня в обслуживании клиентов. Есть данные, что:
Многие фирмы не измеряют эффективность расходов на уровни обслуживания и не имеют эффективных способов определения конкурентных уровней обслуживания. Информация обратной связи поступает в компанию через торговые организации, которые часто стремятся к повышению уровней обслуживания, или через отраслевые анекдоты и/или разгневанных заказчиков. В результате такой обратной связи фирма может чрезмерно реагировать на неточные данные, поступающие с рынка, или даже из их собственной организации.29
Принимая во внимание огромные суммы денег, которые фирмы тратят на исследования, разработки и рекламу, очень странно выглядит то, что компании не изучают должным образом уровни обслуживания клиентов, необходимые для выгодного долгосрочного делового развития.