Результаты

Результаты осуществления Стратегического плана распределения за период с 1991 по 1995 существенно превысили ожидания. Ключевыми целями были:

♦ Объединение до 15%. Объединение товаров привело к сокращению количества партий товаров, отгружаемых заказчикам больше чем на 40%. Стоимость перевозок сократилась благодаря более высокому соотношению веса к изделию и возможности договариваться о более низких тарифах из-за эффективности системы, выгодной перевозчикам. Эта эффективность проявляла себя как легкость в составлении деклараций груза, автоматическое составление накладных, сокращение элементов для обработки и более равномерная рабочая нагрузка перевозчиков.

Рис 38.1 Производительность централизованной оптовой базы

♦ Оптимизация затрат. Первоначальный стратегический план предусматривал строительство новой оптовой базы к 1996. Сейчас планируем оставаться на одном объекте, в данном месте, и после 2000.

Повышение производительности было очень существенным. Производительность измерялась в отобранных элементах, человеком, в час для всего производственного персонала. По сравнению с ручными операциями производительность больше чем удвоилась. От начала 1991 до конца 1995 объемы возросли больше чем на 50%. В 1991 было 150 работников в целом, из них 11 – управляющие кадры. В 1995 общее количество работников сократилось до 130, из них 15 – управляющие кадры. Сложность системы потребовала более высокого уровня анализа для настройки и максимизации эффективности. Двое управляющих позднее стали консультантами внутри компании в международной программе улучшения работы филиалов при распределении.

♦ Качество. Качество измерялось в жалобах заказчиков на тысячу заказов. Объединение (уменьшение количества заказов) само по себе улучшило этот показатель. Однако это соотношение продолжало постоянно улучшаться. Абсолютное количество жалоб в 1995 было самым низким за все время ведения записей и в 10 раз ниже предыдущего уровня, даже несмотря на 50% увеличение объемов.

Коллективы работников внесли огромный вклад в эти потрясающие улучшения, которые выходили далеко за рамки того, что ожидалось от автоматизированной системы.

Рис. 38.2 Звонки заказчиков на Централизованную оптовую базу

Все виды экономии затрат, которые использовались для обоснования данного стратегического плана, превысили ожидаемый уровень.

Заключение

Строительство новой оптовой базы отложено, по крайней мере, на 10 лет. Производительность автоматизированной системы, несколько меньший рост, чем планировалось, и культура непрерывных улучшений позволят диагностическому отделу «Abbott» работать на том же пространстве на протяжении 1990 гг. и в следующей декаде. Этого же пространства едва хватало при ручных операциях в 1989.

Управляющие и работники лучше управляют операциями с помощью ключевых отчетов, которые помогают уточнять использование ресурсов ежечасно. Есть также визуальная (наглядная) система наблюдения, состоящая из счетного устройства, которое видно при входе на участок, где отражается текущее состояние обрабатываемых лотков в данную смену. Каждый знает, как продвигается достижение ожидаемых результатов работы за день.

Работники вовлечены в операции через групповые усилия, что повысило удовлетворение работников от выполнения своих обязанностей. Эта сопричастность работников, вероятно, наиважнейший фактор, благодаря которому были превышены все первоначальные ожидания стратегического плана. Уровень работы, ожидаемый от данной технологии, был превышен на каждом участке. Это могло произойти только благодаря вовлеченности и сопричастности работников к процессам распределения.

³⁹

Учебный пример B:

уроки, выученные при внедрении

системы управления складом

Стивен Штольц

Управляющий производственными улучшениями,

«Rubbermaid Specialty Products, Inc.»

г. Винфилд, штат Канзас

Введение

Возросшая общемировая конкуренция заставляет все большее количество компаний уделять повышенное внимание сокращению затрат и увеличению прибыльности своих операций. При таком подходе, к повышению производительности стали стремиться не на традиционных основных работах и при производстве, но на вспомогательных работах и в складских операциях.

Вместе с этой тенденцией появилась и технология, предлагающая компьютеризованные системы в реальном времени для отслеживания товарных запасов и даже для управления складом. Но выбор соответствующей вашему бизнесу системы и ее успешная установка могут оказаться не таким простым делом и потребовать очень много времени.

В этом учебном примере предлагается рассказ об усилиях компании «Rubbermaid Specialty Products Inc.», Винфилд, Канзас при покупке и установке системы управления складом и уроках, выученных во время этого процесса. Цель данной главы не в том, чтобы подробно говорить о функциональных особенностях нашей системы, но в том, чтобы обсудить вопросы, связанные с управлением проектом, которые нам пришлось решать и указать на возможные ловушки на пути к внедрению системы.