Как мы вывели Стенли из тупика: конкретный случаи

Нас постоянно поражает потребность в «человечности» на рабочем месте, потому что тем, кто наиболее эффективно управляет ресурсами, частенько недостает «навыков общения».

Рассмотрим один случаи на авиационном заводе. Назовем героя Стенли. Он — руководитель-ENTJ и ему было трудно заставить своих коллег сотрудничать, а не соревноваться между собой. Даже простейшие задания превращались в битвы между его подчиненными: повседневные дела выглядели как непрекращавшаяся баталия, мешавшая добиваться насущных целей.

Стенли обратился к нам с вопросом, не может ли Типоведение помочь развить более эффективный командный дух. «Никому ни до кого нет дела, — сказал он, — Все сами по себе. И им, похоже, совершенно наплевать на общие задачи, стоящие перед компанией. Кто-нибудь может отсутствовать неделями, пока остальные это заметят, не говоря уже о том, чтобы выполнить его работу. Не может ли типология что-нибудь здесь изменить?

Мы попросили позволения провести день со Стенли и его группой. В условленный день он собрал персонал — вое 35 человек, от помощников клерков до своих заместителей. Для нас это была обычная работа: заранее снабдив каждого Индикатором типов Майерс-Бриггс, мы провели утро, знакомя их с Типоведением, а после обеда — претворяя обретенные знания в жизнь.

Стенли и его команда

 

ISTJ  26%	ISFJ 3%	INFJ	INTJ 9%
ISTP	ISFP	INFP	INTP  14%
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP 3%
ESTJ  23%	ESFJ 3%	ENFJ 3%	ENTJ  14%

День был потрясающе удачным, судя по энтузиазму группы, вызванному новой информацией о себе и особенно — о различиях между людьми. Также как и при работе с другими группами, мы вписали типы личности членов группы в Таблицу типов, изображенную выше. Как видите, некоторые типы здесь заметно преобладают, других совсем нет. Одного взгляда на таблицу достаточно, чтобы понять, что группа перегружена Мыслительными-Решающими (TJ); эти предпочтения составляют до 71 процента. Просто Мыслительных (Т) здесь 91 процент, просто Решающих (J) — около 80 процентов. И во всей группе лишь трое Чувствующих (F).

Нас очень заинтересовали эти трое. Как обычно бывает со слабо представленными в группе предпочтениями, трое Чувствующих (F) вели себя нетипично, и к ним относились как к слабым и неэффективным работникам. А именно:

• Один из Чувствующих (F) был управляющим среднего звена. Его жена-психолог обвиняла его в обидчивости и в том, что он слишком зависим от оценки, данной ему окружающими.

• Другой был управляющим высшего звена, многое державшим про себя и демонстрировавшим поведение, типичное для алкоголиков.

• Третьей была секретарша.

В течение дня большая часть разговоров вращалась вокруг проблем общения и взаимозависимости. Когда мы подводили итоги, все сошлись на том, что эти проблемы можно определить одним словом: недоверие. Казалось, никто не знает, кому в офисе можно доверять. К тому же считалось, что Стенли вообще старается все делать сам, и все денежки застревают у него. Это, конечно, мало способствовало взаимному доверию, не говоря уже о том, что Стенли приходилось дрейфовать в пучине мелочей.

К вечеру стало ясно, что серьезных проблем всего две. Одна из них — самолюбие Стенли, его чрезмерное стремление делать все самому и уверенность, что он лучше других со всем справится. Вторая состояла в том, что в группе недоставало Чувствующих (F), которые по своему положению и своим достоинствам могли бы стать лидерами.

Стенли просил, чтобы мы сразу приступали к действию, поэтому мы постарались втолковать ему, выраженному Мыслительному (Т), понять, как он утратил восприимчивость к этическим проблемам и объяснить, насколько необходимо найти в себе силы, чтобы прежде всего измениться самому. Особенно сложно было справиться с его острой потребностью все и вся контролировать. При этом он слишком нажимал на одно, компенсируя свою неспособность к другому. Например, он не умел подбадривать сотрудников, не позволял им работать самостоятельно, делать ошибки (и учиться на этих ошибках), и вообще не поощрял своих служащих в стремлении к успеху.

И все эти недостатки вполне объясняются именно отсутствием у него доверия к людям.

Хотя Стенли было неприятно все это слышать, мы помогли ему понять, что в офисе есть люди, которые, благодаря своим природным данным могли бы взять на себя эти «межличностные вопросы», решение которых давалось бы им с большей легкостью, чем ему. В заключение мы предложили периодически нанимать Чувствующих (F) — консультантов для проведения занятий по улучшению климата в коллективе. Это не должно было стать свидетельством его слабости, а скорее было бы воспринято как проявление силы — ведь у него слишком много обязанностей, и он вполне может подключать других людей к их выполнению.

Наконец, нам удалось показать Стенли и его команде, что и Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) вносят разный, но весьма весомый вклад в совместную работу. Таланты Мыслительных (Т) включают способность к анализу, логичность, четкость, продуктивность, объективность и, как говорит Изабель Майерс Бриггс, «упорство при столкновении с повседневными обстоятельствами». Со своей стороны Чувствующие (F) привносят понимание человеческих эмоций, внимание к другим, потребность в гармонии и искреннее сочувствие к чужим синякам.

Очевидно, что вышеприведенные качества необходимы для успешной работы коллектива. И все же, как обнаружил Стенли, легко полностью проигнорировать одну из сторон этого уравнения, пытаясь компенсировать это сосредоточенным вниманием ко второй. Хорошо, однако — и это также выяснил Стенли — что, используя типологические приемы, можно, потратив не так уж много времени, справиться с проблемами, казавшимися неразрешимыми. К тому же Типоведение — объективная, основанная на теории система, Привлекательная для Мыслительного (Т) Стенли. Это и убедило его в необходимости обращения к «чувствительно-сентиментальным» сторонам, не оскорбляя его природной склонности к объективизму. И это был выигрыш по всем статьям.